В борьбе со временем

– Из чего состоит образовательная среда в «Газпром нефти»?

– Обучение меняет людей медленно, и поэтому мы, как профессионалы в этой области, боремся со временем и строим среду, которая учитывает все элементы этой долгосрочной истории. Наша цель — сократить непроизводительные промежутки времени и ускорить процесс освоения новых навыков и компетенций. Идея комплексной образовательной среды основана на этом противоречии.

В компании есть три типа обучения:

1. ликвидация западающих компетенций;

2. обучение для выполнения работы завтра;

3. обучение, связанное с глубокой перспективой, когда мы понимаем, что у нас есть задача скорее развития человеческого потенциала, чем реализации какой-то конкретной программы сегодня.

Для того, чтобы эти три цикла обучения состоялись, нужно правильно спланировать пространство и время, оценить компетенции, задачи и потенциал сотрудников – это важнейшая часть системы планирования. Образовательные циклы строятся в годовом исчислении, проходят как минимум раз в год.

При обсуждении западающих компетенций и выявлении проблем, стоящих перед сотрудником, мы стремимся к быстрому решению задачи через автоматическую систему планирования. Как только проблема выявлена, она включается в индивидуальные планы развития сотрудника; иногда западающие компетенции группируются, а иногда создаются индивидуальные образовательные траектории. Мы стараемся устранить разрыв в компетенциях в течение недель или месяцев, а если это невозможно – разрабатываем долгосрочные образовательные программы. Для этого наш Корпоративный университет использует специальный инструмент – автоматический планировщик, встроенный в ERP-систему компании. Оценка сотрудника автоматически превращается в индивидуальный план развития, который руководитель видит и знает, какие бюджеты на это нужно выделить. Эта автоматизированная система сократила период планирования обучения сотрудников от недель до минут.

Ключевую роль в предстоящих задачах играет руководитель, который должен точно понимать, какие проблемы и вопросы стоят перед коллективом и сотрудниками. Но бизнес меняется быстро, часто – быстрее, чем мы ожидаем, и система тонкой настройки необходима. Мы регулярно интересуемся у руководителей бизнеса об изменениях в стратегии, планах и т.д. Да, это требует времени, однако правильно потраченное время руководителя сокращает затраты на подготовку команды в будущем. Для такой сверки нужны квалифицированные люди, которые смогут взаимодействовать с руководителями напрямую, – автоматизированные системы эту задачу не решают. В том числе для данных задач мы внедрили подход Educational Business Partner – создали отдельную компетенцию в компании, аналогичную HR Business Partner

Это специальная профессия, требующая погружения в бизнес- и образовательную среду. Год назад мы начали этот эксперимент, и пока кажется, что он успешен, но окончательными результатами сможем поделиться только через год.

– В какой мере сами руководители вовлечены в создание обучающего процесса?

– Работа с руководителями и накопление опыта у нас построены по принципу работы профессиональных кафедр, возглавляемых руководителем функции. Кафедры отвечают за систему оценки компетенции, матрицу компетенций и разработку высокопрофессиональных образовательных продуктов.

Эффективная работа кафедры позволяет создать набор обязательных и рекомендованных образовательных продуктов, соответствующих матрице компетенций сотрудников функции. Мы исходим из той предпосылки, что все-таки обучение – профессиональная деятельность, поэтому недостаточно просто хотеть поделиться опытом, который у тебя есть. Необходимо знать методики взаимодействия с людьми, формирования информации и проверки результатов. Не для каждого руководителя это обязательно – мы не контролируем процесс наставничества, но уверены, что правильная компетенция руководителя дает хороший результат.

– Как создать благоприятную образовательную среду в компании для эффективного обучения и развития?

– Один из главных рисков – замкнутость системы самообучения в корпоративной среде, поэтому первое условие благоприятной образовательной среды – она должна быть открытой. Для этого в профессиональные кафедры необходимо привлекать экспертов из других компаний. Да, есть риски конкурентной борьбы, но мы стремимся сделать систему разнообразной.

– Сотрудничаете ли вы с университетами и колледжами, чтобы создавать образовательные партнерства с будущими сотрудниками, и имеете ли систему ранней подготовки специалистов в компании?

– Конечно. Пример подобного проекта — «Академия L&D», запущенная два года назад корпоративными университетами трех компаний — СИБУР, «Росатом» и «Газпром нефть». На старте мы хотели создать профессиональную среду и образовательный продукт, который готовит людей к профессиональной деятельности в области корпоративного обучения. К нашему удивлению, идею поддержали коллеги из СИБУРа и «Росатома», и мы успешно запустили два пилотных проекта. Сейчас мы получаем много запросов от других компаний, которые хотят направить своих сотрудников на обучение в «Академии L&D». Это уникальный случай, потому что в данной области мало конкуренции и много опыта, которым можно поделиться.

Также мы сотрудничаем с академическими партнерами, что, конечно, важно для любой высокотехнологичной компании. Поначалу мы проводили конкурсы среди выпускников вузов за высокие рейтинговые позиции, но они не были успешны – выбирали всего лишь 19–20 человек из 5–7 тысяч желающих. Сейчас компания создала клуб партнерских университетов «Лига вузов» «Газпром нефти», где университеты проходят конкурсный отбор. Мы разрабатываем совместные магистерские программы с партнерами и имеем право изменять контент программы, требования к преподавателям и аттестацию студентов. В настоящее время у нас около 30 таких образовательных программ магистратуры, которые мы постоянно актуализируем, чтобы соответствовать изменяющимся запросам.

– Как формируется среда онлайн-образования, какие в ней есть преимущества, опасности – и как вы работаете с этим?

– Наверное, все мы пережили лавину активности в начале ковидного периода, когда принцип «чем больше, тем лучше» был на пике. Но после первой волны эйфории отношение к структуре образовательных продуктов стало более деликатным. Сегодня мы используем гибридные форматы, которые включают онлайн-, очное и самостоятельное обучение, однако такой баланс должен быть точно подобран под задачу, которую решаем. Один из главных рисков – заменить обучение краткосрочной информированностью: например, просмотрел человек видеоурок на телефоне в метро – можем ли мы считать это обучением? В онлайн-режиме исчезает понятие времени для обучения, а мы убедились, что оно также важно, как и время для работы. Потому наши сотрудники просят выделить места и периоды для обучения, не отвлекая их на другие задачи. А для того, чтобы найти правильный баланс, нужна профессиональная работа методологов корпоративного университета.

– Какие идеи или гипотезы вы можете предложить для проверки в нашей лаборатории?

– Исследования в области образования – новое направление, требующее тщательной формулировки задач. Оценка эффективности обучения – сложная задача, для которой существует множество методик, но ни одна из них не комплексна и не бесспорна.

Другое интересное направление – искусственный интеллект, который может быть применен для анализа больших объемов данных о сотрудниках компании, начиная от их образования и заканчивая результатами работы.