Почему Отраслевая трансформация СИБУРа стала актуальной именно сейчас?
За последние 15—20 лет можно выделить три важных этапа в развитии СИБУРа:
- Становление операционной эффективности.
- Формирование клиентоориентированного подхода.
- Развитие бизнеса вместе с рынками и синхронизация модели управления с теми трендами, которые актуальны для различных отраслей.
Сейчас мы находимся на третьем этапе — важнейшем для компании. Он предполагает изменение философии всего бизнеса. Если раньше мы оперировали продуктом, предлагая его потребителям, то сейчас в центре внимания долгосрочные взаимоотношения с рынками. Фокус смещается на создание конкурентоспособных решений вместе с партнерами и с теми характеристиками, которые востребованы потребителями по всей цепочке добавленной стоимости.
В результате меняются связи со смежными функциями, организационная структура, цели и задачи. В течение пяти лет мы ожидаем увеличение потребления продуктов нефтехимии на 2 млн тонн. Это возможно благодаря четырем рычагам, на которых мы и делаем акцент:
- импортозамещение готовых изделий;
- субституция традиционных материалов;
- наращивание экспорта продукции российских производителей;
- создание и развитие мощностей, расширение производств.
Дивизион «Электронная коммерция и партнерства» не относится к конкретной отрасли, но появился в компании в результате Отраслевой трансформации. Как СИБУР пришел к его созданию?
Выделяя ключевые отрасли, мы относили к ним в первую очередь клиентов, которые могут влиять на весь рынок в целом. Таких клиентов у нас около 30%, 70% мы объединили в дивизионе «Электронная коммерция и партнерства». Одна из задач дивизиона — выстраивание партнерских отношений с клиентами, чтобы помогать им развивать свой бизнес и становиться все более заметными игроками на рынке.
Что в названии «Электронная коммерция и партнерства» подразумевается под словом «партнерства»?
Партнерства — это наша работа с дистрибьюторами. Есть клиенты, которых мы, к сожалению, не можем обслуживать напрямую, потому что им нужны дополнительные сервисы. Например, отсрочка платежа или оперативная малотоннажная доставка. Эти сервисы берут на себя дистрибьюторы.
Наша задача — понимать, с какими партнерами мы хотим развиваться, какой сервис они предлагают клиентам, и выстроить взаимодействие таким образом, чтобы у переработчиков был лучший клиентский опыт.
В сфере b2b электронная коммерция до сих пор не очень широко распространена. Когда СИБУР начал развитие этого направления?
В целом тема электронной коммерции (eCommerce) на российском b2b рынке появилась в 2016-м году. Одними из первопроходцев тогда были «Северсталь» и «Технониколь», создавшие интернет-магазины для взаимодействия с юридическими лицами.
В СИБУРе проработку этого инструмента мы начали 2017-м, но тогда рассматривали eCommerce скорее как хороший повод заняться оптимизацией и автоматизацией внутренних процессов. В то время цепочка оформления заказа у нас была очень длинной и сложной, естественно, нам хотелось улучшить процесс, чтобы повысить свою операционную эффективность. Первый прототип системы мы создали в 2017-м, а пилотный запуск состоялся год спустя.
Было много сделано в период 2018—2019 гг., и когда наступила пандемия, наличие этого инструмента сильно нас поддержало — работающий интернет-магазин помог сохранить с клиентами онлайн-связь. Затем мы начали развивать другие элементы электронной коммерции, например, аукционы на переходные марки, вовлекли контакт-центр, погрузились в тему анализа клиентской базы. В результате электронная коммерция стала для нас отдельным каналом продаж, который в рамках Отраслевой трансформации объединил некрупных клиентов со всем многообразием продуктов. Сегодня около 80% сделок компании идет через онлайн-канал.
Какие цели стоят перед дивизионом на 2024 год?
Сейчас главная задача — поддерживать наших клиентов и развивать инфраструктуру. Будем продолжать автоматизацию продаж. Есть большой пласт работы на стыке с проектом реинжиниринга управления цепями поставок — вместе с коллегами мы хотим настроить и автоматизировать процессы, чтобы ускорить для клиентов подтверждение сделки и отгрузку, в 2024-25 годах хотим выйти на полную автоматизацию внутренних процессов.
Новые цифровые процессы продаж позволяют формировать лучший клиентский опыт: мы повышаем качество и скорость ответа клиенту за счет передачи части функционала Контакт-центру, создаем для клиента ценность взаимодействия «здесь и сейчас».
Как вести себя в период изменений? Что вы посоветуете сотрудникам?
Четко понимать, какие задачи стоят в данный момент и в ближайшей перспективе, планомерно готовиться к этим изменениям. Многие сопротивляются переменам, но, поверьте, участие в таких проектах расширяет сознание, обогащает и дает приятную эмоцию — радость от собственного развития.