Финансовая устойчивость в ретейле: что делать в эпоху перемен

Борьба за прибыль

В 2024 году выручка выросла у 85% ретейлеров, а вот прибыль увеличилась только у 38% компаний. Таковы результаты опроса 100 финансовых директоров ретейл-компаний с годовым оборотом от 350 млн до 3 млрд долларов, который провела консалтинговая компания BDO. Прогнозы на 2025 год остаются умеренно оптимистичными в отношении роста выручки — 58% опрошенных финансовых директоров уверены в увеличении доходов. Однако ожидания относительно прибыльности значительно снизились: лишь 47% рассчитывают на рост прибыли в текущем году, что на 20% ниже показателей прошлого года. Это свидетельствует о том, что традиционные методы повышения доходности больше не работают.

Разберемся, почему традиционные подходы теряют эффективность:

Рост затрат. Операционные расходы ретейлеров увеличиваются быстрее, чем выручка, из-за удорожания аренды, логистики, технологий и труда.
Ограничения ценовой стратегии. Так, 76% ретейлеров уже повышали цены за последние годы, но это не привело к росту маржинальности, а только снизило покупательскую активность.
Изменение потребительских привычек. Покупатели стали разборчивее и чаще выбирают дискаунтеры, собственные торговые марки ретейлеров и выгодные предложения.

Как ретейлерам адаптироваться?

Пересматривать ценообразование. Оценивать эластичность спроса, вводить динамическое ценообразование и учитывать чувствительность клиентов к повышению цен.
Оптимизировать затраты без ущерба для сервиса. Клиенты стали разборчивее, и если стратегия ретейл-компании не учитывает изменения в их предпочтениях, ее продажи могут замедлиться. Автоматизация, чат-боты и аналитика данных помогут сократить издержки без ухудшения клиентского опыта.
Использовать точечные промоакции. Анализировать эффективность промоакций прошлого года. Если они реально помогли увеличить продажи, стоит рассмотреть их повторение в 2025 году. Грамотные акции и программы лояльности способны стимулировать продажи без потери маржи.
Переходить на новые модели монетизации. Расширение ассортимента, развитие подписных сервисов и продажа медийных возможностей брендам.

Потребители уже плохо реагируют на рост цен, а если государство будет дальше увеличивать таможенные пошлины и налоги, то себестоимость товаров вырастет еще больше. Финансовые руководители рекомендуют заранее просчитать, в каких категориях товаров рост цен критичен, а где есть запас по марже. Также нужно искать альтернативные способы компенсации затрат. К примеру, пересмотреть логистику, поставщиков и даже ассортимент, чтобы снизить негативный эффект. Сокращение издержек — быстрый способ поднять маржу, но здесь важно не перегнуть палку. Экономия на сервисе может обернуться оттоком клиентов, снижением продаж и ухудшением репутации бренда.

Изменения в потребительском поведении и необходимость оптимизировать расходы заставляют ретейлеров переоценивать свою сеть магазинов:

28% компаний закрывают часть точек, что может свидетельствовать о смещении фокуса с традиционных магазинов на онлайн-каналы и мобильные приложения;
34% пересматривают расположение магазинов, чтобы быть ближе к целевой аудитории;
32% планируют открытие новых точек в рамках стратегии роста или M&A.

Ретейлеры также активно экспериментируют с форматами: 24% компаний тестируют концепции небольших магазинов, а многие игроки усиливают инвестиции в омниканальные решения, чтобы интегрировать офлайн- и онлайн-продажи.

На фоне снижения прибыли розничные компании активно увеличивают свою долговую нагрузку. Так, 75% опрошенных планируют увеличить свою задолженность в 2025 году, что продолжает тенденцию предыдущего года, когда 42% компаний уже привлекли заимствования.

Для повышения операционной эффективности четверть финансовых директоров планируют избавиться от низкорентабельных активов путем выделения или продажи подразделений. Примечательно, что в текущих экономических условиях компании предпочитают менее рискованные методы развития — стратегические партнерства становятся более привлекательными по сравнению с традиционными слияниями и поглощениями.

Основным направлением инвестирования привлеченных средств становится технологическая трансформация бизнеса. Подавляющее большинство ретейлеров (76%) уже разработали четкую стратегию внедрения генеративного искусственного интеллекта на 2025 год. При этом 31% компаний выбирает путь сотрудничества с внешними поставщиками ИИ-решений, что почти вдвое превышает долю тех, кто разрабатывает собственные платформы (17%). Такой подход позволяет быстрее внедрять инновации при меньших капитальных затратах.

Искусственный интеллект находит применение в различных аспектах розничного бизнеса:

каждая третья компания использует его для оптимизации ассортимента и прогнозирования спроса (34%);
примерно столько же (33%) применяют ИИ для выявления и предотвращения мошенничества;
30% автоматизируют бэк-офисные процессы;
четверть ретейлеров (25%) улучшают обслуживание клиентов с помощью чат-ботов;
почти столько же (24%) оптимизируют логистику и управление цепочками поставок.

Главной проблемой для ретейлеров остается удержание клиентов. Хотя большинство финансовых директоров высоко оценивают свои возможности по привлечению новых клиентов (75%) и развитию отношений с существующими (82%), только 69% считают свои способности по их удержанию достаточными.

Для решения этой проблемы компании разрабатывают комплексные стратегии:

48% планируют использовать клиентские данные для более точного прогнозирования спроса и оптимизации управления запасами;
29% фокусируются на развитии взаимосвязанных каналов через программы лояльности, объединяя онлайн- и офлайн-опыт покупателей;
27% внедряют персонализированные рекомендации в реальном времени.

Серьезным вызовом для розничного сектора в 2025 году остаются перебои в цепочках поставок. Более половины финансовых директоров (58%) сообщают о дефиците товаров разной степени, а 17% — об избытке запасов. Только 22% компаний поддерживают оптимальный уровень запасов. В результате 46% ретейлеров активно пересматривают свои стратегии управления ассортиментом и запасами. Более половины финансовых директоров (54%) расширяют свое участие в формировании стратегии цепочки поставок.

Для повышения устойчивости компании инвестируют:

в системы прогнозирования рисков (57%);
автоматизацию соблюдения нормативных требований (55%);
технологии отслеживания цепочек поставок (44%);
инструменты планирования спроса (39%).

Технологическое обновление логистики происходит по нескольким направлениям:

внедрение ИИ и машинного обучения (59%);
использование передовых технологий отслеживания (54%);
моделирование сценариев (42%);
автоматизация складов с использованием робототехники и дронов (44%);
развитие автономной доставки (34%);
использование IoT и датчиков (33%).

Цель — устойчивый рост

Современный ретейл развивается в условиях высокой конкуренции, поэтому компании ищут новые пути увеличения прибыли. Согласно исследованию Global Retail Outlook от аудиторской компании Deloitte, руководители ведущих мировых ретейл-компаний выделили три ключевых направления развития.

Электронная коммерция. Интернет-продажи продолжают расти, но требуют оптимизации затрат на логистику и удержание клиентов. У e-com есть свои сложности. Высокая стоимость доставки снижает маржинальность продаж, особенно в категориях с низкой наценкой.

В Европе ситуацию осложняют трансграничные поставки и связанные с ними логистические расходы, а на Ближнем Востоке — большие расстояния и слабая инфраструктура.

Одновременно покупатели становятся более чувствительными к цене. Большинство экспертов уверены, что цена будет играть решающую роль при выборе товара, поэтому компаниям придется предлагать конкурентные цены и выгодные условия.

Как компании могут зарабатывать больше? Упростить процесс покупки. Чем удобнее интерфейс и чем больше информации о товаре (детальные описания, видеообзоры, 3D-примерки), тем ниже вероятность возвратов. А инвестиции в склады и транспортную инфраструктуру помогают ускорить доставку и сократить расходы.

Диверсификация бизнеса. Ретейлеры продолжают искать альтернативные источники дохода, используя свои существующие активы. Одним из самых ценных ресурсов становятся клиентские данные, которые в сочетании с рекламными возможностями (как онлайн, так и в магазинах) позволяют развивать медийный бизнес. С отказом интернет-браузеров от сторонних cookie собственные данные ретейлеров приобретают еще большую ценность. Они позволяют брендам-рекламодателям эффективнее взаимодействовать с покупателями при соблюдении требований локального законодательства. Ретейлеры могут либо использовать эти данные для создания нового потока доходов, либо оптимизировать собственные рекламные расходы. Кроме того, персонализированная и таргетированная реклама способствует увеличению продаж и улучшает омниканальный потребительский опыт.

Развитие B2B-сервисов. Облачные технологии, кибербезопасность, логистика и медиа создают новые потоки прибыли и укрепляют позиции ретейлеров на рынке. Согласно опросу, 27% компаний рассматривают возможность приобретения соответствующих активов, чтобы расширять спектр своих B2B-услуг. Также ретейлеры активно работают над их консолидацией в единую экосистему. Этот процесс позволяет компаниям разделять основной розничный бизнес и высокомаржинальные услуги, а также принимать более гибкие инвестиционные решения и стратегически развивать B2B-направление, снижая зависимость от традиционного розничного сегмента.

Новые метрики

Традиционные показатели эффективности розничной торговли, такие как рост продаж в одном магазине (same-store sales) и выручка на квадратный метр, больше не отражают реальную картину успеха бизнеса. Цифровая трансформация, изменения потребительских привычек, конкуренция со стороны онлайн-игроков вынуждают ретейлеров переосмыслить, как они измеряют эффективность.

По данным Deloitte, 88% опрошенных финансовых директоров ретейл-компаний заявили, что им нужны показатели, которые отражают реалии их бизнеса в условиях кросс-канальных операций.

Почему традиционные метрики устарели:

Смешение каналов продаж. Сегодня продажи больше не делятся четко на онлайн и офлайн — покупатели используют несколько каналов одновременно. Например, они могут выбрать товар онлайн, но купить в магазине. Старые метрики не учитывают этот фактор.
Рост альтернативных источников дохода. Помимо розничной торговли, компании зарабатывают на подписках, рекламе, услугах логистики и финансовых продуктах. Устаревшие метрики не отражают вклад этих направлений в общую прибыльность бизнеса.
Новые модели взаимодействия с клиентами. Программы лояльности, персонализированные рекомендации и использование данных о потребителях делают покупки более сложными, чем просто «пришел в магазин — купил товар».

Чтобы точнее оценивать бизнес, ретейлерам стоит использовать более комплексные показатели:

Прибыль на одну транзакцию (Retail profit per transaction) позволяет оценить реальную рентабельность продаж вне зависимости от канала.
Доход на уникального клиента (Sales per unique customer) помогает понять, сколько клиент тратит на протяжении года, а не в рамках одной покупки. Это особенно важно для подписных моделей и программ лояльности.
Рост выручки (Revenue growth) показывает динамику всех источников дохода, включая не только розничные продажи, но и дополнительные сервисы.
Свободный денежный поток (Free cash flow) демонстрирует, сколько у компании остается ресурсов для реинвестирования и развития.
Доходность инвестированного капитала (Return on Invested Capital, ROIC) помогает оценить, насколько эффективно компания использует свои инвестиции.

Эти метрики позволят не просто измерять выручку, но и понимать, какие стратегии действительно приносят прибыль и помогают развивать бизнес в долгосрочной перспективе.