Финансы в производстве: как максимизировать рентабельность инвестиций

Согласно опросу EY, из-за неправильных расчетов 63% компаний переинвестируют в исследования, а 95% патентов не находят коммерческого применения. Лишь 12% производителей успешно масштабируют свои инновации. При этом три из пяти компаний даже не знают, сколько потратили на цифровые проекты в прошлом году и какую прибыль это принесло. EY сформулировал шесть принципов, следуя которым производственная компания может кратно увеличить эффективность своих инвестиций.

Принцип 1. Освобождение «замороженных» денег

У промышленных компаний огромные суммы «заморожены» в оборотном капитале, основных средствах, а также в неэффективных процессах. У производителей самый длинный цикл конвертации денежных средств — более 60 дней против 25–30 в других отраслях, что серьезно снижает рентабельность.

Как можно «разморозить» деньги?

1. Оптимизация оборотного капитала: сократить складские запасы через точное планирование поставок, ускорить получение оплаты от клиентов (факторинг, предоплаты, штрафы за просрочку), договориться с поставщиками об отсрочке платежей и усилить прогнозирование спроса для снижения излишков.

2. Оптимизация основных средств: провести инвентаризацию и выявить числящиеся в балансе, но не используемые активы, продать или сдать в аренду простаивающие площади и оборудование, объединить или закрыть дублирующие производственные мощности, а также перевести часть IT-инфраструктуры в облако для снижения капитальных затрат.

3. Оптимизация процессов: избавиться от дублирующих программных систем (часто компании платят за 3-4 системы, выполняющие одну функцию), автоматизировать рутинную отчетность и улучшить структуру долга и собственного капитала.

По данным EY, реализация таких мер в среднем позволяет высвободить 50–100 млн долларов на каждый миллиард оборота. Быстрее получить результат можно, если использовать ИИ и машинное обучение для анализа денежных потоков в реальном времени, прогнозирования потребности в оборотном капитале и автоматического выявления неэффективных активов.

Принцип 2. Умные инвестиции в технологии

Около 70% инвестиций в цифровые решения не приносят ожидаемого результата. В 2023 году в неудачных или застопорившихся проектах осталось 1,6 трлн долларов. Многие компании плохо оценивают использование облачных ресурсов, что приводит к перерасходу или переплате за ненужные мощности.

Что делать?

• Не гнаться за модными технологиями, а выбирать только те, что решают конкретные бизнес-задачи.
• Сначала определить, какую прибыль должна принести технология, и лишь потом инвестировать.
• Избавиться от устаревших IT-систем, которые только тратят деньги.
• Использовать цифровые модели для тестирования идей до крупных вложений.

Принцип 3. Монетизация данных

Производственные компании генерируют два петабайта данных в год. Это данные с датчиков оборудования, системы учета, продаж и логистики. Но эта информация часто лежит мертвым грузом в разных системах и не помогает зарабатывать больше. Ситуация усложняется тем, что данные разбросаны по десяткам устаревших программ, которые не связаны друг с другом. Нет специалистов, которые умеют извлекать из этих данных полезные выводы. И непонятно, какие именно данные действительно влияют на прибыль.

Что делать?

Шаг 1. Понять, какая информация нужна для увеличения прибыли, например, данные о простоях оборудования, качестве продукции, скорости производства, расходе материалов. Выяснить, кому из руководителей какие отчеты нужны и как часто. Отказаться от сбора «лишних» данных, которые никто не использует.

Шаг 2. Объединить данные из разных источников в одну «витрину». Обеспечить, чтобы цифры во всех отчетах совпадали (единая версия правды). Регулярно очищать базы от устаревшей и неточной информации.

Шаг 3. Покупать готовые программы для анализа данных вместо разработки своих. Готовые решения дают рентабельность 140% против 104% у самодельных. Многие компании передают анализ данных на аутсорсинг специализированным фирмам.

Принцип 4. Инвестиции в людей

В ближайшие пять лет технологические изменения затронут 1,1 млрд рабочих мест по всему миру. Но технологии сами себя не внедрят и не принесут прибыль без квалифицированных сотрудников. Компании, которые инвестируют в развитие персонала, повышают прибыльность на 11% и в 2,6 раза чаще успешно проводят цифровую трансформацию. Каждый рубль, потраченный на обучение, окупается через повышение производительности и снижение ошибок.

Основные направления инвестиций

• Переобучение для новых технологий. Например, готовить аналитиков данных из числа опытных инженеров, развивать навыки работы с искусственным интеллектом у технических специалистов.
• Автоматизация рутинных операций и перевод сотрудников на более творческие задачи и решение нестандартных ситуаций.
• Создание культуры инноваций. В частности, поощрять предложения по улучшению процессов, создавать междисциплинарные команды для решения сложных задач, инвестировать в обучение не только технических, но и управленческих навыков.

Вопреки страхам массовых увольнений треть производителей планируют нанимать больше людей в эпоху ИИ. Причина проста: автоматизация рутинных задач освобождает ресурсы для роста бизнеса, который требует новых специалистов с более высокой квалификацией.

Принцип 5. Новые бизнес-модели — драйвер прибыльности

Более 70% руководителей планируют увеличить инвестиции в цифровизацию, но менее половины готовы менять бизнес-модель. Однако без этого новые технологии дают минимальный эффект. Традиционная бизнес-модель предполагает, что производитель зарабатывает один раз при продаже своей продукции. А новая модель «продукт как услуга» подразумевает продажу доступa к продукции с повторяющимися платежами.

Финансовые преимущества новой модели

• Модель «продукт как услуга» может способствовать росту маржи по EBIT в 3–8 раз.
• Компании получают 60–80% прибыли от услуг жизненного цикла (а не от первоначальной продажи).
• Клиенты готовы платить на 18% больше за продукты с подключенными цифровыми услугами.

Примеры внедрения новой бизнес-модели

1. От продажи к обслуживанию. Вместо станка продавать «обработку деталей как услугу», вместо грузовика — «доставку грузов как услугу». Оборудование остается у производителя, клиент платит за результат.

2. Использование данных о клиентах. Умные датчики показывают, как именно используется продукт. Эта информация помогает улучшать сервис и предлагать дополнительные услуги. Можно предсказывать и предотвращать поломки.

3. Создание подписочных моделей. Ежемесячная плата за доступ к продукту и его обслуживание. Включение в подписку обновлений, ремонта, консультаций. Возможность масштабировать услуги под потребности клиента.

Пример. Производитель систем отопления и кондиционирования раньше продавал оборудование, а теперь предлагает «комфортный климат как услугу». Он устанавливает умные системы с датчиками и удаленно контролирует их работу, предсказывает поломки, автоматически заказывает ремонт. Клиент платит ежемесячно за поддержание нужной температуры в зданиях. Изменение бизнес-модели позволило выстроить стабильный повторяющийся доход вместо разовых продаж и получить кратный рост прибыльности.

Принцип 6. Партнерские экосистемы

Вместо того чтобы развивать все технологии и компетенции самостоятельно, компании объединяются с партнерами, создавая «экосистему» взаимодополняющих бизнесов. Каждый делает то, что умеет лучше всего, а вместе они предлагают клиентам комплексные решения.

EY по итогам опроса руководителей производственных компаний, которые внедрили экосистемы, выяснили, что:

• 13,7% от их общего годового, а также 13,3% дополнительного дохода сверх основного бизнеса генерируются через экосистемы;
• на 12,9% снижаются их затраты за счет использования партнерских ресурсов;
• 71% руководителей считают экосистемы более выгодными, чем M&A.

Варианты реализации экосистем

1. Совместные продукты. Производитель оборудования с партнером IT-компанией предлагают умные станки с облачной аналитикой. Логистическая компания, объединившись с производителем датчиков, обеспечивает полное отслеживание грузов. А банк в партнерстве с производителем предоставляет клиентам лизинговые программы со встроенным сервисом.

2. Обмен данными. Производитель автомобилей делится данными о поломках с поставщиками запчастей и в ответ получает улучшенные компоненты и предсказательную аналитику.

3. Общие платформы продаж. Несколько производителей создают единый интернет-магазин, благодаря чему клиенты получают все необходимое в одном месте. Каждый участник экономит на создании собственной торговой платформы.