Как составить и контролировать бюджет закупок

Шаг 1. Определите базу для формирования бюджета закупок

Если речь идет об эффективном использовании производственных мощностей, это может быть бюджет производства. В компании, ориентированной на рыночные ограничения, это бюджет продаж.

В бюджетах производства и продаж есть:

нормативы расходования на каждый из видов выпускаемой продукции;
расчет суммарной потребности в ресурсах с учетом необходимых сроков доступности.

Эти показатели надо перевести в бюджет закупок в призме изменений товарных запасов на складах с учетом целевых показателей изменения производственных запасов. В результате объем закупок будет равняться:

объему отпуска в производство;
изменению остатков незавершенного производства;
изменению величины запасов ТМЦ на складах.

Шаг 2. Все закупки разделите по принципам их планирования

Тип 1. Нормируемые закупки непосредственно зависят от объемов выпуска/продаж, а также от установленных в компании нормативов расходов по видам ТМЦ.

Нормирование может зависеть не только от объемов производства, но и от других показателей, таких как численность персонала, время, объем пробега и т.д.

Тип 2. Ненормируемые закупки не зависят от производственных планов (закупки ТМЦ на основании заявок/смет подразделений; страховой запас ТМЦ на случай сбоев в ритмичности поставок).

Обратите внимание на то, что покупку основных средств и иных инвестиционных активов нельзя включать в бюджет закупок. Их место – в отдельном инвестиционном скользящем бюджете, который надо формировать в рамках сроков жизни запускаемых инвестпроектов.

Шаг 3. Зафиксируйте перечень видов закупаемых ценностей

Это поможет избежать необоснованного завышения расходов на закупки. Даже если в перечень номенклатуры вносятся субституты, то есть взаимозаменяемые товары или услуги, количество таковых должно строго ограничиваться. И обязательно предусмотрите процедуру использования субститутов в зависимости от тех или иных обстоятельств.

При формировании бюджета закупок остатки субститутов важно считать совместно с основной номенклатурой (за исключением уникальных или крайне специфичных ТМЦ).

В каждом из видов номенклатуры закупаемых ТМЦ выделите:

минимальную партию;
сроки поставки;
возможность бесперебойных поставок;
наличие альтернативных поставщиков и время на их смену.

Шаг 4. Проанализируйте поставщиков, определите узкие места в поставках

Проведите аудит взаимоотношений с поставщиками, выделите и систематизируйте условия:

закупок;
транспортировки;
хранения;
страхования.

Узкими местами могут быть:

наличие единственного поставщика или единственного перевозчика от поставщика;
закрытость и зарегулированность рынка поставляемых ТМЦ;
наличие государственных ограничений поставок в виде таможенных пошлин, квот, ограничений на импорт/экспорт, санкционных ограничений.

Проведите поиск альтернативных каналов закупок, подкрепите их соответствующей договорной базой. При возможности проанализируйте риски поставщика, его зависимость от единственных поставщиков исходного сырья.

Шаг 5. Изучите кредитные условия с поставщиками

Проверьте историю платежей контрагентам. Выделите максимально возможный кредитный лимит по каждому поставщику и группе товаров. Ограничьте объем закупаемых ТМЦ, дабы из соблазна получить кредитную линию вашей компании не пришлось увеличивать объемы закупок и, как следствие, складские запасы. Определите суммарный объем оборотного капитала в закупках, придерживайтесь данного лимита.

Далее оцените кредиторскую задолженность и динамику отсрочек. Объем текущей кредиторской задолженности имеет важное значение в формировании бюджета закупок. Это база, от которой можно оттолкнуться, с которой можно эффективно работать. Однако на текущих показателях не нужно останавливаться.

В бюджетном процессе установите критерии эффективности данных показателей и параметры их улучшения. Например:

повысить долю закупок с отсрочкой платежа на N%;
увеличить период отсрочки платежа на N дней;
увеличить суммарную кредиторскую задолженность на N тыс. руб. и т.д.

Такие показатели должны достигаться без снижения прочих достигнутых параметров, иначе произойдет перераспределение акцентов без роста эффективности закупок в целом.

Шаг 6. Спланируйте переходящие товарные запасы, сформируйте оптимальные партии заказов, страхового и текущего запаса

В классических методиках управления запасами предлагается формировать страховой и текущий запас, которые составляют до половины поставляемых партий товара. В текущих условиях это неактуально. Гораздо важнее:

сформировать пул альтернативных поставщиков;
диверсифицировать риски, связанные со сроками поставок;
обязать поставщиков неукоснительно исполнять условия поставок.

Тогда возможный ущерб от сбоя в поставках можно будет компенсировать штрафами и неустойками поставщику, а необходимые поставки заменить альтернативным источником. Важно определить четкий критерий смены поставщика и перечень зависимых событий.

В каждой партии товара выделите условия поставки и условия платежа. Проанализируйте кредиторскую задолженность и авансы поставщикам. Предусмотрите возможность менять эти показатели по итогам планируемого периода, а также с учетом привлечения новых контрагентов. По авансовым поставкам присвойте поставщикам кредитные рейтинги и мониторьте ситуацию.

Шаг 7. Разделите начисления и выплаты в бюджете закупок

Бюджет закупок, как любой из бюджетов, содержит информацию о начислениях и платежах за ресурсы. Разница в этих показателях обосновывается самим бюджетом закупок посредством включенных в него расчетов. Начисления и платежи по закупкам коррелируются:

поставками ТМЦ с отсрочкой;
выплаченными авансами;
предоплатами налогов на таможне и т.д.

Все отклонения между начислениями и выплатами по бюджету закупок надо учитывать в бюджетах кредиторской и дебиторской задолженностей.

Затем привяжите закупки к основным бизнес-процессам и поглотителям ресурсов. Любую процедуру в рамках бюджета закупок соотносите с тем подразделением или видом оборудования, которое расходует эти ТМЦ. Такой подход позволит избавиться от излишне закупаемых ресурсов, ведь при четко описанных бизнес-процессах, перечне технологического оборудования в каждом из поглотителей ресурсов можно проследить текущее и плановое расходование для выявления и обоснования причин отклонений.

Шаг 8. Организуйте взаимодействие с другими бюджетами и финансовыми показателями

Сделать это проще всего так:

бюджет производства и бюджет продаж, на основании которых планируется расход ТМЦ;
бюджет кредиторской и дебиторской (в части авансов поставщикам) задолженности;
бюджет по налогам – определение таможенных пошлин и НДС при ввозе импортных товаров;
бюджет транспортных расходов – планирование рейсов и нормирование расходов на доставку;
бюджетом складских расходов – определение ресурсов по перевалке и хранению поступающих ТМЦ;
первичные данные из нормативно-технической документации – планирование расхода сырья и материалов в производстве;
данные по обслуживанию основных средств и оборудования – необходимые ТМЦ для ремонта и обслуживания;
заявки подразделений о приобретении ненормируемых ТМЦ – общехозяйственные нужды.

Стремитесь к росту общей оборачиваемости, однако при существенной доле закупок она может нивелировать проблемы текущего остатка ТМЦ. Рост оборачиваемости переходящих запасов говорит о процессе обновления склада.

Шаг 9. Включите показатели бюджета закупок в бюджеты верхнего уровня

Данные бюджета закупок напрямую попадают в бюджеты верхнего уровня в следующем виде:

в бюджет доходов и расходов (БДР) – в качестве расходов на приобретение сырья и материалов;
в бюджет движения денежных средств (БДДС) – в качестве платежей по операционной деятельности за ТМЦ, а также в части необходимых платежей по НДС и таможенным платежам, обеспечительных платежей по паспортам сделок и т.д.;
в прогнозный баланс – как сальдированная величина кредиторской задолженности перед поставщиками, динамика остатков ТМЦ на начало и конец периода, динамика авансов поставщикам.

Шаг 10. Разработайте систему контроля бюджета закупок

Оценить бюджет закупок, проанализировать эффективность бюджетной политики в сфере закупок можно с помощью аналитических коэффициентов.

1. Оборачиваемость производственных запасов. Оборачиваемость разделяйте на:

оборачиваемость остатка;
оборачиваемость поступивших партий;
итоговую оборачиваемость.

2. Переходящие запасы ТМЦ. Этот показатель характеризует наличие у компании низколиквидных активов. Бюджет закупок должен строиться так, чтобы минимизировать либо ликвидировать переходящие запасы. Такие запасы, как правило, замораживают оборотные средства и негативно влияют на финансовый результат.

3. Средняя цена закупки. На этот показатель ориентируются при определении средней себестоимости сырья и материалов. Контроль средней цены позволяет обнаруживать ценовые всплески в многономенклатурных закупках.

4. Доля поставок с отсрочкой платежа в общем объеме закупок. Такой показатель может говорить об эффективности проводимых закупочных процедур с точки зрения получаемых отсрочек и сокращения финансового цикла предприятия.

5. Оборачиваемость кредиторской задолженности и выплаченных авансов поставщикам. Показывает, насколько эффективно построена система работы с поставщиками в части полученных отсрочек платежа, отражает частоту пользования кредиторской задолженностью.

6. Средний период оборота кредиторской задолженности (в днях). Определяет среднюю длительность предоставленной отсрочки по отношению к основному производственному циклу

В некоторых случаях бюджет закупок может стать толчком к общему пересмотру бюджетов, поскольку объем управляемых ресурсов в рамках этого бюджета очень высок и имеет большой вклад в общий финансовый результат компании.

Три стадии анализа корректности бюджета закупок

1. Контроль объема ресурсов. Сформируйте закрытый перечень номенклатуры закупаемых товаров, а также перечень возможных товаров-заменителей с установлением нормативов расходов и потерь в производстве так, чтобы не допустить чрезмерного расходования ТМЦ

2. Контроль цен. Анализируйте цены по всей закупаемой номенклатуре с выявлением факторов их изменения:

ценовые изменения;
удорожание транспорта;
удорожание логистики;
повышение таможенных и иных подобных платежей.

3. Контроль контрагентов. Обеспечьте необходимое и достаточное количество поставщиков. Цели:

не перегружать компанию излишним количеством контрагентов, требующих регулярного мониторинга и отвлечения дополнительных ресурсов на каждого из них в виде переходящих сальдо;
всегда иметь возможность оперативно подключить резервного поставщика при сбое основного.

Корректируйте бюджет закупок как вместе с остальными бюджетными формами в рамках стандартного пересмотра бюджета, так и при изменении условий приобретения тех или иных ключевых видов ТМЦ. Это могут быть:

рост цен на основные производственные ресурсы;
изменение логистических цепочек поставок;
выведение на рынок заменителей.

Об авторе

Игорь Басов, управляющий партнер ООО «Финансовый стандарт»

Практикующий финансовый специалист с более чем 20-летним опытом работы в различных отраслях бизнеса: производство, фармацевтика, ретейл, строительные компании, ИТ-сфера, ресторанный бизнес. Экс финансовый директор ювелирного холдинга «585/Золотой», завода «Солофарм», ТОРТОР. Имеет большой практический опыт внедрения бюджетирования и управленческого учета, управления издержками и себестоимостью, автоматизации финансовой функции, построения финансовой службы и реинжиниринга бизнес-процессов в компаниях