Производственное планирование: ошибки и особенности

Источники информации для составления плана. Данные бухгалтерского учета и отчетности. Для систематизации данных важно добиться определенной аналитики отражения информации в системе:

• цеха;
• участки;
• виды оборудования;
• подчиненность по специализации (служба ГЭ, служба ГМ) и т.д.

Если у вас нет такой аналитики, стоит разработать и внедрить ее. Данные управленческой отчетности. Довольно часто именно этому виду отчетности уделяется мало внимания. Ее главный плюс – она привязана к уровням управления компании:

• стратегический. Это совет директоров, который разрабатывает стратегию и идеологию, продумывает пирамиду целей, детализирует ее, создает бизнес-процессы, законы и «правила игры». Далее вся информация «спускается» на следующий уровень;
• оперативно-тактический. Это отдел продаж, линейные руководители и руководители проектов, которые внедряют бизнес-процессы и контролируют их полноценное выполнение на следующем уровне;
• функциональный. Это сотрудники компании, которые выполняют бизнес-процессы и дают обратную связь оперативно-тактическому уровню.

Если вы уже настроили аналитику по управленческой отчетности, то как минимум сможете простым план-фактным анализом детализированных планов-статей понять, в какие точки необходимо прикладывать усилия. Данные производственных отчетов и планов. Руководителям важно самостоятельно разобраться, каким образом цеховые и сопровождающие подразделения формируют при планировании производственные издержки. Вот как это сделать:

• проанализировать, на какие единицы оборудования расходуется большее количество материалов (это можно определить по накладным на перемещение продукции, заказам-нарядам);
• проанализировать загрузку мощностей и сопоставить представленный график ППР с предыдущими данными.

Чтобы получить детальный и хорошо продуманный план, необходимо рассмотреть каждый элемент статьи затрат отдельно. Если поле для исследования и постановки задач обширно, нужно вначале определиться с параметрами систематизации информации. Можно следовать аналитике бухучета – так будет проще потом производить анализ. Но если как один из вариантов вы выбрали детализацию в разрезе цехов как основную, всю другую нужную вам аналитику не стоит оставлять за бортом, сделайте план матричным.

Пример сбора информации: матричный план

Основные причины срыва сроков производства – несбалансированность коммерческого и производственного циклов на стадии заключения договоров.

Пример
Коммерческий отдел прогнозирует поступление выручки (постоплата по контракту) от клиента 20 июля в размере 10 млн руб. Сумма всего контракта – 15 млн руб.
Выручка поступит, если производственный участок закончит выпуск продукции и отгрузит ее до 10 июля, поскольку на доставку и приемку продукции заказчиком уйдет 10 дней. Производственный участок выпустит продукцию в срок, если на склад поступят сырье и материалы до 5 июня, их стоимость – 8 млн руб. Срок поставки сырья – 3 дня.
На 1 июля компания не располагает свободными денежными средствами. Рассмотрев все заложенные в контракт параметры, легко сделать вывод: уже в условиях самого договора заложен возможный срыв сроков производства. Он образуется из-за нехватки финансирования. Компания имеет кассовый разрыв уже к моменту заключения контракта. Он как минимум составляет 3 млн руб., которые образовались из разницы стоимости сырья 8 млн руб. и размера поступившего аванса (15 млн руб. (сумма всего контракта) минус окончательный расчет 10 млн руб. = 5 млн руб. аванса на заказ).
Для осуществления контракта необходимо договориться с поставщиками об отсрочке платежа минимум в суммовом выражении в те же 3 млн руб., а лучше добавить резерв на сопровождающие производственные затраты: энергоносители, оплату труда и т.д.
Кроме суммового выражения кассового разрыва, срок срыва контракта можно исчислить в днях: поскольку срок поставки сырья – 3 дня, а на производство надо 5 дней (отгрузка – 10 июля, поступление материалов – до 5 июля), оплату аванса поставщику следует произвести не позднее 2 июля. С этой даты можно считать дни возможного срыва сроков, в случае если не удается договориться с поставщиком об отсрочке части платежа.
Чтобы покрыть кассовый разрыв, наличные денежные средства необходимо будет привлечь из выручки с других заказов либо обеспечить внешнее финансирование за счет заемных ресурсов.

Рассмотрим, что делать, чтобы такого не было.

1. Для предотвращения кассовых разрывов необходимо иметь календарный план бюджета движения денежных средств в краткосрочном (неделя) и среднесрочном (месяц) горизонте планирования. Это позволяет безболезненно перераспределять денежные средства от различных источников.
2. Полезно использовать практику резервирования средств, например депозит.
3. Стоит постоянно иметь открытую возобновляемую кредитную линию, которую тоже можно использовать как резерв, либо открытый овердрафт, либо использовать другие финансовые инструменты: факторинг, контрактное кредитование.
4. Если продукция пользуется постоянным, стабильным спросом, не является уникальным продуктом, то стоит держать лимитированный резерв сырья, размер которого в понимании экономической целесообразности его содержания не должен быть выше стоимости привлекаемого финансирования на его создание. Для этого необходимо сравнить рентабельность заказа с расходами на финансирование резерва.
5. Также важно считать экономику каждого заказа и не допускать авансирования меньше покрытия прямых расходов.

Проще говоря, аванс необходимо брать с заказчика такой, чтобы хватало как минимум на прямые затраты. При заключении договоров организовать обязательную процедуру согласования с участием производственников и служб снабжения.

Неоптимальная организация производства чаще всего связана с тем, что отдельные аспекты производственного планирования отсутствуют либо их не увязали друг с другом. В качестве основных на предприятиях обычно встречаются:

• плановая загрузка производственных мощностей;
• плановая загрузка персонала;
• плановое движение товарно-материальных ценностей;
• план закупок сырья и материалов;
• номенклатурные планы-графики.

При этом применяют методы планирования производственных ресурсов:

• балансовый метод, который связывает потребности в ресурсах и источники их покрытия;

• метод технического расчетного планирования, помогающий рассчитать экономическую эффективность производства;
• расчетно-аналитический метод, основанный на разделении производственной деятельности и определении оптимальных способов взаимодействия.

Наличие планов по всем направлениям организации производства и их стыковка позволяют нивелировать большинство рисков.

Причины изменения текущего плана:

• отказ заказчика исполнять свои обязательства;
• изменение плана под потребности рынка (вновь поступившие заказы);
• незапланированные остановки оборудования;
• нехватка персонала.

Решение – гибкое реагирование на вышеперечисленные проблемы, проведение работы по всей цепочке операционного цикла:

• экстренная допоставка сырья;
• передоговоренность с заказчиками;
• исследования в использовании готовой продукции и полуфабрикатов.

Резюмируя, подчеркнем: в столь сложное время, как сейчас, планированию необходимо уделять пристальное внимание, поскольку именно в этой функции рождается себестоимость продукции, от которой зависят ценообразование и позиции предприятия на рынке.