Шесть шагов форсайта для бизнеса — с Александром Чулоком

На эти вопросы нам поможет ответить директор Центра научно-технологического прогнозирования ИСИЭЗ НИУ ВШЭ, международный эксперт Программы развития ООН по форсайту, д. э. н., профессор Александр Александрович Чулок.

— Александр Александрович, представьте, что перед Вами владелец малого или среднего бизнеса. С каких трех конкретных максимально простых действий Вы бы посоветовали ему начать свой путь к стратегическому прогнозированию и планированию?

Для начала необходимо провести форсайт-сессию, очертить те тренды, которые могут быть важны для конкретного бизнеса; понять, какие действия для парирования угроз и создания возможностей надо реализовывать. В зависимости от размера компании и масштаба планируемого исследования, форсайт-сессия может быть рассчитана на 10–15 человек управляющего состава или даже на 100 ведущих специалистов. В самой масштабной форсайт-сессии, которую я проводил, участвовали 120 человек. Главное, чтобы в числе приглашенных были ключевые стейкхолдеры, так или иначе влияющие на ваш бизнес и достижение желаемых целей.

Следующий этап — проведение самого форсайта. Под руководством специалистов Центра научно-технологического прогнозирования ИСИЭЗ НИУ ВШЭ каждый форсайт идет по своему сценарию. Это не типовой, а уникальный продукт. Масштаб самого исследования определяется такими важными моментами, как уровень компании, бюджет проекта и ограничения в сроках его проведения. Но ряд активностей становятся обязательными практически в каждом проекте, например анализ больших данных, который до недавнего времени использовался только в работе с госструктурами, крупными компаниями и банками.

Далее бизнесу предстоит рутинная работа с будущим, основанная на постоянном пересмотре и актуализации данных форсайта.

Сегодня я постараюсь пошагово изложить весь путь стратегического прогнозирования и планирования. Но это будет лишь общая схема.

— Есть ли какие-то правила, жесткие ограничения в этой работе?

Нельзя идти по пути простых решений и наименее затратных инструментов, таких как форсайт-сессия, стратегическая сессия или мозговой штурм. Это лишь некоторые методы, используемые в форсайте, и профессионалы их, действительно, активно применяют. Но глубокий, вдумчивый анализ и системную работу они не заменят.

Форсайт — это основательная методология, которая включает более 80 разных инструментов. Императив серьезного прогнозирования — это комбинация количественных и качественных инструментов и анализа больших данных. А у нас любят сделать что-то одно самое простое и потом транслировать в публичное пространство, что «мы сделали полноценный форсайт». Сейчас приходит осознание неправильности такого подхода. Надеюсь, что это были ошибки начальной стадии познания. Даже крупнейшие компании Великобритании проходили через это. Просто надо понимать, что такое качественный и научно обоснованный форсайт, и не использовать бездумно это понятие, как модную добавку ко всему. В свое время ко всему добавляли слово «нано», потом «ESG», «ИИ», сейчас «форсайт».

Еще одна ошибка, свойственная для российских форсайтов, — стремление получить какое-то однозначное решение. А таких просто не существует. Нельзя вывести топ-3 технологий или топ-3 рынков, которые надо освоить для достижения успеха, успокоиться на этом и почивать на лаврах. Надо уходить от интеллектуального фастфуда, от попытки найти простые ответы на сложные вопросы. Нет простых ответов. Мы не делаем ставку на что-то одно. И инструментарий, и подходы, которые мы используем, всегда носят комбинированный характер.

— Давайте рассмотрим последовательно работу компании по стратегическому прогнозированию и планированию. Что нужно сделать, что не пропустить, что учесть?

Условно я выделю шесть шагов.

Первый — ревизия. Многие элементы, на которые можно опереться при формировании собственных систем стратегического планирования и прогнозирования, в компаниях уже могут присутствовать. Надо посмотреть, какую аналитику закупают отделы, какие и с какой регулярностью проводятся экспертные и прогнозные мероприятия, насколько они актуальны. Часто бывает, что в крупной компании один отдел не знает, что делает другой, и в то же время каждый из них обладает ценной информацией для всех. Ревизия должна проводиться не ради ревизии, ее нужно пропустить сквозь результаты форсайта.

На начальном этапе нам важно собрать массив полезной информации, который в дальнейшем поможет определить фокус основного исследования. Как в мозговом штурме — никакой критики, никаких рамок, только накопление.

Сквозь эту матрицу результатов нам предстоит пропустить уже существующие активности компании, понять имеющийся потенциал и заполнить инвентаризационную матрицу, которая станет результатом ревизии и началом большой работы.

Второй шаг — определение предмета исследования и целеполагание. На этом этапе нам предстоит ответить на вопрос: а для чего нам нужен форсайт? Я бы рекомендовал компании начинать с максимально широкого форсайта, то есть с форсайта либо всей компании, либо основных направлений ее деятельности. Это позволит охватить даже те ниши и направления, которые сейчас не являются приоритетными, но могут оказаться ключевыми в будущем.

Можно делать форсайт для всего СИБУРа, а можно провести его для химической промышленности, для полимеров и даже для технологий производства полимеров. И это будут разные форсайты. Я предлагаю начинать с форсайта именно для компании. С точки зрения экономики диверсификации, компаниям все равно на чем зарабатывать в долгосрочной перспективе: сегодня это может быть нефтехимия, а завтра — цифровые технологии. Поэтому важно непредвзято определить перспективные направления развития.

Третий шаг — формирование методологии. Если мы делаем форсайт в интересах компании, которая занимается химией, нефтехимией или металлургией, то мы подготавливаем базу данных, догружая туда специализированные источники, специализированную литературу; отбираем и формируем список экспертов, которые являются признанными профессионалами в нужной области.

— Какие источники на этапе сбора и обработки данных при формировании методологии Вы считаете наиболее ценными?

Базой для формирования методологии и выбора инструментов форсайта является сбор и профессиональная обработка информации. Под каждую задачу мы подбираем свой набор источников и инструментов. И для каждого форсайта комбинация будет индивидуальной.

Весь инструментарий форсайта — это как набор конструктора из «Детского мира». Можно из этого конструктора построить что угодно: от маленького домика до железной дороги. Так же и с источниками информации: важно знать, где взять нужную информацию, но не менее важно понимать, как и зачем мы будем ее применять.

Первая группа — вторичные источники, то есть те, которые были созданы ранее, не в целях конкретного форсайта. Это литература, патенты, статьи, профессиональные блоги, отчеты академий наук, университетов, международных организаций.

Вторая группа — знания экспертов. Например, в базах данных нашего ИСИЭЗ НИУ ВШЭУ — порядка 13 000 экспертов, включая 3000 международных. Причем это не специалисты, приглашенные по принципу «кто первый халат надел, тот и доктор», а эксперты, тщательно отобранные по научно обоснованным критериям. Мы ищем не просто экспертное мнение, а привлекаем конкретных экспертов для конкретного бизнеса, для проведения конкретного форсайта. Например, в наших отраслевых форсайтах в среднем участвуют около сотни экспертов. А в Прогнозе научно-технологического развития России 2030, о котором мы уже говорили, приняли участие 2000 специалистов мирового уровня. Это одно из преимуществ, которое позволило этому прогнозу в 2018 году войти в топ-5 мировых прогнозов по версии Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР, OECD) и стать предметом национальной гордости. Формы работы с экспертным мнением тоже могут быть различны: личные встречи, интервью, анализ предложенных экспертами данных, анализ опубликованных данных.

Третья группа источников информации — использование различных теорий (отраслевых, макроэкономических, институциональных). Именно на их основе происходит моделирование макроэкономических, отраслевых и институциональных процессов в форсайте. Таким сценарным моделированием занимаются отдельные команды, методики которых основаны на подходах различных школ.

Четвертая группа источников — анализ больших данных. В нашем Центре есть собственная система интеллектуального анализа больших данных iFORA, в которой уже более 850 млн документов.

Четвертый шаг — это, собственно, сам форсайт, а дальше — имплементация его результатов в систему принятия решений и его обновления. На этом этапе особенно важно определиться с горизонтом планирования. Если мы говорим о форсайте компании, я бы рекомендовал рассматривать горизонт хотя бы до 2050 года. Это не значит, что результаты должны быть исключительно про 2050-й год. Форсайт может носить эшелонированный характер, тем более если речь идет о его имплементации в систему принятия решения.

Я рекомендую строить сценарии не по упрощенному принципу — «оптимистический», «пессимистический», «базовый», а исходя из углубленного анализа факторов, оказывающих наибольшее влияние на вашу отрасль и ваш бизнес. В зависимости от этого сценарии могут быть разные, и они могут развиваться взаимосвязано и параллельно. Например, если мы берем за базовый фактор технологии, то у нас получится техно-оптимистичный или техно-умеренный сценарий развития. Если мы берем фактор углеродного влияния, то можно рассматривать сценарии безуглеродного доминирования, углеродной нейтральности или сбалансированного развития.

Пятый шаг — выстраивание дорожной карты. Если форсайт говорит об облике будущего, то дорожная карта переводит этот облик в действия. Дорожные карты тоже могут носить эшелонированный характер, то есть они могут быть стратегические, технологические, организационные, карты совершенствования компетенций, продаж и другие. Когда мы разрабатываем дорожные карты, мы доходим вплоть до конкретных рекомендаций конкретным отделам. То есть это абсолютно практический инструмент.

Карта должна быть разветвленной и может иметь разный дизайн, например в форме дерева или таблицы. У нас в разработке дорожных карт участвует целый дизайнерский отдел.

Шестой шаг — обновление и актуализация. Именно на этом этапе форсайт из «подвига» превращается в рутинную работу с будущим и неотъемлемый элемент управления компанией. Форсайт компании я бы рекомендовал обновлять каждый год, а серьезно пересматривать — каждые два-три года. Это позволит отслеживать динамику развития трендов и факторов, влияющих на работу компании.

— Можно ли адаптировать всю эту систему прогнозирования под небольшой бизнес?

Такая адаптация уже происходит. Небольшие компании вполне могут провести внутреннюю инвентаризацию ресурсов, проанализировать вторичные источники, сформировать экспертную выборку, организовать форсайт-сессию. Такой «гигиенический» уровень стратегического планирования и прогнозирования у себя может сформировать даже небольшая компания. Все зависит от возможностей и потребностей. Главное — системность.

Например, для того чтобы оставаться в хорошей физической форме, не обязательно ходить в дорогой спортзал. Можно на турниках во дворе регулярно делать упражнения и поддерживать базовый уровень самостоятельно, следуя простым, но жестким правилам. Так же и в форсайте.