Стратегическое планирование закупок: как обеспечить бесперебойность поставок

По данным McKinsey, 76% производственных компаний по всему миру столкнулись с серьезными сбоями в цепочках поставок за последние два года. В химической промышленности и нефтехимии ситуация еще сложнее — здесь перебои затронули до 82% предприятий.

Почему возникают сбои поставок:

Логистические проблемы, в частности, в Красном море и Суэцком канале, портовые заторы в Азии;
Торговые ограничения и экономические санкции;
Нестабильные цены на энергоносители и сырье;
Экстремальные погодные явления, влияющие на производство и логистику;
Структурные изменения рынков, которые сопровождаются резкими колебаниями спроса и предложения.

Аналитики Gartner прогнозируют, что к 2026 году более 90% крупных предприятий будут вынуждены кардинально пересмотреть свои стратегии закупок для адаптации к новой реальности.

Пять критических ошибок в закупочной стратегии

Опора на единственного поставщика. По данным консалтинговой фирмы Deloitte, 63% компаний, столкнувшихся со сбоями поставок, имели только одного поставщика ключевого сырья. Несмотря на кажущуюся выгоду от масштаба и больших скидок, такой подход создает критическую уязвимость.
Недальновидная контрактная политика. Слишком короткие или негибкие договоры без учета современных рисков. Отсутствие механизмов адаптации к изменениям рынка (индексация цен, форс-мажорные оговорки, гибкие объемы).
Игнорирование сезонности и рыночных циклов. Неспособность планировать закупки с учетом сезонных колебаний спроса и предложения. Особенно критично для нефтехимической отрасли, где циклы строительства и потребления создают значительные колебания в потребности сырья.
Отсутствие стратегических запасов. BCG отмечает, что предприятия со стратегическими запасами критического сырья на 70% реже останавливают производство из-за перебоев поставок. При этом увеличение стоимости хранения компенсируется снижением рисков и потенциальных убытков.
Недиверсифицированные логистические маршруты. Зависимость от одного транспортного канала и отсутствие альтернативных маршрутов доставки и недооценка логистических рисков.

В 2023 году один из ведущих российских производителей строительных материалов столкнулся с серьезными трудностями. Компания закупала специальные добавки для ПВХ-продукции у единственного зарубежного поставщика. После введения торговых ограничений поставки прекратились, и производство остановилось на 52 дня. Убытки составили 37 млн рублей прямых потерь (18% годового оборота). Также компания потеряла двух ключевых клиентов. Она разработала новую стратегию закупок, включающую работу с тремя альтернативными поставщиками и создание трехмесячного стратегического запаса. В 2024 году, когда возникли новые логистические проблемы, производство уже не остановилось.

Четыре шага к построению устойчивой стратегии закупок

Шаг 1. Диверсификация поставщиков

Правило «n + 2» — помимо основного поставщика необходимо иметь минимум двух альтернативных для каждого критического материала.
Географическая диверсификация — работа с поставщиками из разных регионов и стран.
Регулярный аудит надежности — оценка финансовой устойчивости, производственных мощностей и логистических возможностей партнеров.

По данным исследования Capgemini Research Institute, компании с многоканальной моделью закупок сталкиваются с дефицитом в 2,7 раза реже, чем работающие с единственным поставщиком.

Шаг 2. Долгосрочные контракты с гибкими условиями

В договорах на 1–3 года (оптимально — 2 года с опцией продления) следует предусмотреть следующее:

Механизмы пересмотра цен, привязанные к отраслевым индексам;
Гибкие объемы с указанием минимальных гарантированных и максимальных возможных поставок;
Детальные форс-мажорные оговорки, учитывающие современные риски (пандемии, геополитическая напряженность, логистические кризисы);
Опционы на дополнительные объемы в случае роста потребности.

В 2023 году ведущий российский производитель полимерной продукции перешел на трехлетние контракты на поставку полипропилена с условием «плавающей цены» — стоимость индексировалась в привязке к котировкам международных агентств (ICIS) и внутрироссийским индикаторам. При этом контракт предусматривал коридор колебаний ±15%. Такая модель позволила компании снизить риски дефицита и хеджировать волатильность рынка.

Шаг 3. Формирование стратегического запаса сырья

Динамическое управление запасами — расчет оптимального объема с учетом волатильности поставок, сезонности и условий хранения.
Регулярная ротация сырья на складе с учетом сроков годности для предотвращения «старения» материала.
Смешанная модель хранения — комбинирование собственных складских мощностей с услугами профессиональных операторов.

По данным исследования Supply Chain Resilience Report 2024, оптимальный размер стратегического запаса для нефтехимических предприятий составляет 2,5 месяца потребления для критически важного сырья. Компании со стратегическим запасом сокращают риск простоя производства на 73%. При активном использовании ротации сырья они снижают риски «старения» материалов на складах на 19–24%.

Шаг 4. Мониторинг рисков

Компании, которые используют цифровые инструменты мониторинга цепочек поставок, на 43% быстрее выявляют потенциальные риски и на 67% эффективнее предотвращают их последствия, по данным PwC. Внедрение комплексной системы мониторинга включает четыре ключевых элемента.

Элемент 1. Разработка индивидуальной матрицы управления рисками предприятия с учетом специфики его производства, сырья и географии поставок. Ранжируйте закупаемые материалы по важности и влиянию на производство:

категория A — критические материалы (остановка при отсутствии);
категория B — важные материалы (снижение производительности);
категория C — вспомогательные материалы (временная замена возможна).

Далее оцените вероятность возникновения рисков по шкале от 1 до 5 для каждого типа сырья с учетом исторических данных о сбоях поставок, геополитической ситуации в регионе поставщика, его финансовой устойчивости и логистической сложности маршрута. Затем рассчитайте возможный ущерб в случае реализации каждого риска: прямые потери от простоя производства, штрафные санкции за неисполнение обязательств, затраты на экстренную закупку альтернативного сырья и репутационный ущерб.

Элемент 2. Внедрение KPI для каждого вида риска. Вот какие это могут быть показатели:

Ценовые риски — отклонение фактических цен от плановых (в процентах и абсолютных значениях), волатильность цен на сырьевых рынках (коэффициент вариации за период), корреляция с ключевыми индикаторами (нефть, курсы валют), спред между спотовыми и контрактными ценами;
Качественные риски — процент несоответствия спецификациям по каждой партии, частота рекламаций по типам сырья и поставщикам, стабильность ключевых характеристик сырья (вязкость, плотность, примеси), время от производства до поставки (для материалов с ограниченным сроком годности);
Финансовые риски — кредитный рейтинг поставщиков (динамика изменений), соотношение дебиторской и кредиторской задолженности, показатели ликвидности контрагентов, изменения структуры собственности поставщиков;
Логистические риски — процент своевременности поставок (OTIF — On Time In Full), среднее время транзита по каждому маршруту, частота форс-мажорных ситуаций на транспортных маршрутах, пропускная способность ключевых логистических узлов, прогноз загруженности портов и пограничных переходов.

Рекомендуется автоматизировать систему мониторинга KPI. Это позволит отслеживать основные показатели в режиме реального времени и мгновенно получать уведомления при их выходе за установленные нормы. Целесообразны также API-интеграция с системами поставщиков для получения данных о производстве и отгрузке и отслеживание местоположения грузов через GPS/ГЛОНАСС в режиме реального времени.

Крупный российский производитель полимеров внедрил автоматизированную систему мониторинга с еженедельным расчетом 32 ключевых показателей по всем поставщикам. Система заранее идентифицировала признаки финансовых проблем у одного из ключевых контрагентов за 47 дней до его банкротства, что позволило оперативно найти альтернативного поставщика.

Элемент 3. Прогнозирование рисков. Современные алгоритмы позволяют не только фиксировать текущую ситуацию, но и прогнозировать развитие событий на основе исторических данных, анализа сезонности и цикличности поставок и выявления скрытых зависимостей между различными факторами.

Сценарное моделирование позволяет создавать цифровые двойники цепочек поставок и, симулируя различные сценарии развития рынка, оценивать их устойчивость при множественных одновременных рисках. Для разных сценариев важно предварительно разработать план действий на случай их реализации.

Один из лидеров российской нефтехимии использует нейросетевую модель, анализирующую более 200 параметров для прогнозирования рисков поставок. Система показала точность прогнозирования сбоев на уровне 87% с горизонтом планирования 60 дней, что позволило заблаговременно увеличивать запасы критического сырья перед высоковероятными перебоями.

Элемент 4. Кросс-функциональное управление рисками. Для организации процесса создайте межфункциональную команду, в которую войдут представители разных подразделений (закупки, производство, логистика, финансы) и четко распределите между ними ответственность, а также полномочия по принятию решений. Регулярность совещаний по анализу данных мониторинга зависит от критичности закупаемых материалов (так, для категории А — не реже раза в неделю).

Разработайте систему визуализации рисков. Это могут быть интерактивные дашборды с различными уровнями детализации, системой цветовой индикации уровней риска и настраиваемыми оповещениями для разных уровней менеджмента.

Эта команда также делает регулярный пересмотр KPI и пороговых значений, проводит анализ эффективности предпринятых действий, а также обновляет модели прогнозирования на основе новых данных. По данным исследования Gartner, компании, которые интегрировали управление рисками закупок в корпоративную стратегию, демонстрируют в 3,2 раза более высокую устойчивость к внешним шокам.

Крупный нефтехимический холдинг столкнулся с серьезными перебоями в поставках импортных катализаторов в 2022–2023 годах. Компания реализовала комплексную программу повышения устойчивости закупок:

Заключены контракты с пятью поставщиками из трех стран;
Внедрены долгосрочные соглашения с гибкими условиями;
Сформирован стратегический запас на 3 месяца для критических материалов;
Внедрена система мониторинга рисков на базе BI-платформы.

Результаты за 12 месяцев:

Сокращение случаев дефицита сырья на 87%;
Снижение волатильности закупочных цен на 34%;
Уменьшение незапланированных простоев производства на 92%;
Общий экономический эффект — более 450 млн рублей.

При подготовке статьи использовались данные из источников:

Global Supply Chain Survey 2024 (McKinsey)
Procurement Insights Report 2024 (Deloitte)
Supply Chain Resilience Report 2024 (Capgemini Research Institute)
Supply Chain Resilience Review 2024 (BCG)
Future of Supply Chains 2026 (Gartner Research)
Рынок полимеров 2024: тенденции и прогнозы (ICIS)
Risk Management in Procurement 2024 (PwC)