Александр Чулок: «Знание будущего и форсайт являются конкурентными преимуществами»

О роли и особенностях форсайта в российском бизнесе мы говорим сегодня с директором Центра научно-технологического прогнозирования ИСИЭЗ НИУ ВШЭ, международным экспертом Программы развития ООН по форсайту, д. э. н., профессором Александром Чулоком.

— Александр Александрович, что такое форсайт с точки зрения российского бизнеса?

Определение форсайта едино для всех. А вот для того, чтобы понять значение форсайта для развития отечественного бизнеса и специфику российского спроса на такого рода исследования, надо оглянуться лет на 40 назад.

Мы прошли три этапа становления форсайт-исследований в России. Первый этап я бы назвал «спасибо, не надо». Он совпал с периодом перестройки и кризисами 90-х годов прошлого века. Тогда всем было не до будущего, а горизонт планирования сузился до пяти минут. Так было до начала 2000-х.

Второй этап характеризовался уже аккуратными настроениями вроде «можно попробовать». Пробовали поначалу государственные компании, такие как «Росатом», и крупные частные. Тогда еще были памятны подходы советского прогнозирования, планирования и распределения, и многие обращались к подобному опыту.

Мне посчастливилось — я находился с 2003 года в составе команды, которая начинала переосмысление лучших практик советской системы и поиск новых научно обоснованных решений. Уже в 2005–2006 годах была разработана Концепция долгосрочного прогноза научно-технологического развития страны до 2025 года. А в 2014 году был утвержден Прогноз научно-технологического развития России до 2030 года. Этот результат стал апогеем второго периода развития российского форсайта. Мы попробовали, и у нас получилось!

Примерно в 2018 году мы вошли в третий этап формирования прогнозирования и планирования в стране. Наличие прогноза у компании стало признаком хорошего тона, этаким «мастхэв» в бизнесе. Должен быть — и точка, как план марксистско-ленинской подготовки в советскую эпоху. Но до недавнего времени все-таки еще мало кто задумывался о цели, качестве и научной обоснованности форсайт-стратегий.

Сейчас мы входим в четвертый этап — этап ренессанса, который характеризуется возрождением интереса негосударственных компаний к долгосрочному научно-технологическому прогнозированию и переходом от простого наличия прогнозов «для галочки» к их качественному развитию. Мне кажется, это очень важный этап развития нашей страны. И хорошо, что именно частные компании понимают ценность форсайт-исследований. Это создает базис для начавшейся демократизации технологий прогнозирования, которыми уже начинает пользоваться не только крупный, но и средний, и даже малый бизнес.

— Влияет ли на развитие форсайта в России позиция государства?

Безусловно. Указ Президента Российской Федерации от 07.05.2012 № 596 «О долгосрочной государственной экономической политике» подтвердил начало новой эры стратегического планирования на государственном уровне. В дальнейшем этот указ был поддержан серией документов, а также обязательных и рекомендательных регламентов Минэкономразвития, касающихся работы государственных структур и предприятий с государственным участием. Для них программы инновационного развития (ПИР), разработанные на базе форсайта, стали обязательными.

— Много ли в России организаций, занимающихся форсайтом как научной системой прогнозирования?

Крупных научных центров не так много. ИСИЭЗ НИУ ВШЭ, в который входит наш Центр научно-технологического прогнозирования, является одним из ведущих. В докладе 2025 года мы были отмечены Генеральным секретарем ООН как лидирующий мировой и российский форсайт-центр. Поэтому многие государственные и бизнес-структуры обращаются к нам.

В крупных компаниях функция прогнозирования часто преломляется на институциональную организационную структуру, и здесь возникает масса вариантов прогнозной работы, о которых мы говорили в предыдущих интервью.

Буквально в последние годы наметилась тенденция развития отечественных форсайт-технологий. Мы с Российским союзом промышленников и предпринимателей делали опрос крупных компаний. И если раньше, отвечая на вопрос «Каким прогнозам вы больше доверяете?», респонденты на первое место ставили зарубежные форсайты, то начиная с 2022 года приоритеты развернулись в сторону разработок российских научных центров.

— Какие особенности форсайта в российских компаниях Вы могли бы отметить?

В России существует большой разрыв в национальной инновационной системе. Разобщенность между наукой, бизнесом и образованием серьезно ограничивает развитие и конкурентоспособность экономики и отдельных компаний. Это дает о себе знать даже на уровне языка, на уровне понимания. Нужен переводчик с русского канцелярита на те варианты русского, на которых говорят ученые, коммерсанты, инженеры или госслужащие.

Таким переводчиком может стать форсайт. По своей природе он является мощнейшим инструментом коммуникаций, и не только потому, что перед будущим все равны. Один из ключевых принципов форсайта — вовлеченность, то есть он по определению является коммуникационной методологией, обеспечивающей договоренности между различными стейкхолдерами о вариантах сценариев развития. Это начинают осознавать акционеры и лица, принимающие решения.

— От каких ошибок Вы хотели бы предостеречь российский бизнес при проведении форсайта?

Есть несколько ошибок, свойственных российским форсайтам. Назову основные.

Первая — стремление в результате форсайта получить какое-то одно правильное решение, единственно верную стратегическую линию или рецепт на все случаи.

Вторая — упрощенный подход к методам и инструментам форсайта. Полюбившиеся компаниям стратегические сессии с командообразованием никогда не заменят многотрудных последующих шагов со сбором материала, аналитикой, получением и постоянным пересмотром результатов.

Третья — «смешение жанров». То есть мы делаем стратегию и хотим туда запихнуть все: и форсайт, и прогноз, и план; а потом удивляемся, почему ничего не работает. На самом деле стратегия должна базироваться на форсайте и учитывать сценарии, которые форсайт предлагает. То есть, когда мы разрабатываем стратегию, мы уже понимаем, куда хотим прийти, и стратегия позволяет осуществить нужные шаги в нужном направлении. Стратегия — это часть общей системы стратегического прогнозирования и планирования в компании. Ее имплементация может проходить на базе дорожных карт, а дорожные карты могут идти приложением к стратегии.

Четвертая ошибка — попытки скопировать опыт форсайтов других компаний или даже других стран. Изучая успешный опыт форсайтов других компаний и стран, важно помнить известное правило институциональной экономики: невозможно импортировать институт без потери эффективности и качества. Многие российские компании в свое время натыкались на эти грабли. Они думали: вот мы скопируем, как делают американцы, китайцы или корейцы, и у нас все будет так же работать. Нет, просто «скопировать и вставить» — не работает.

Форсайт-исследования напрямую зависят от того, в какой институциональной архитектуре они проходят. Они сильно завязаны на институциональные особенности стран, регионов и даже самих компаний. В странах, где развито государственное управление — в Китае, во Вьетнаме, — выстраиваются прогосударственные форсайты. Например, в Китае есть план по его превращению к 2050 году в «великую социалистическую державу», а далее к этому плану прилагается дорожная карта по всем секторам экономики, по всем отраслям, с ответственными лицами, со сроками и так далее. Стоит отметить, что китайцы, как и вьетнамцы, взяли все лучшее из системы планирования Советского Союза и «с руками оторвали» наш Прогноз до 2030 года, где выстроена трехуровневая система планирования и прогнозирования на федеральном, отраслевом и региональном уровнях. Такая прогосударственная конструкция оказалась им близка.

В Европе все построено по-другому. В Германии сильны профессиональные сообщества, которые проводят форсайт-исследования. А в Великобритании крупнейший центр, который занимается форсайтом, расположен в Университете Манчестера. То есть прогнозирование происходит на базе университета. Собственные сильные отделы форсайта и футурологические лаборатории формируют, например, BMW и Adidas. Нет единого стандарта. Стандарты надо искать на уровне методологии, основанной на научных подходах.

— Какие ключевые драйверы изменений (технологические, социальные, экономические, экологические) сегодня наиболее сильно влияют на бизнес в целом и на нефтехимию в частности?

Важнейшим драйвером изменений сегодня является развитие технологий на базе искусственного интеллекта. Касательно химии и нефтехимии, я бы рассматривал этот фактор как фундаментальный. Особенно в создании, развитии и применении новых материалов. Синергия возможностей искусственного интеллекта и новых материалов может произвести настоящую революцию. Мы можем войти в эру, когда пределов для управления свойствами материалов фактически не будет существовать, когда в рекордные сроки они будут создаваться под любые потребности национальной экономики, под любые наши нужды: хотим ли мы осваивать Арктику, Антарктику, Мировой океан или космос.

Второе — это квантовые вычисления и квантовый скачок. Мне кажется, что в химии и нефтехимии для решения целого класса задач квантовые вычисления могут оказаться очень сильной трансформирующей технологией. И то, что компании, включая СИБУР, всерьез начинают рассматривать это направление, демонстрирует зрелость их интуитивного прогнозирования, которое только остается подкрепить научно обоснованным форсайтом.

Я жду, когда появится форсайт СИБУРа хотя бы до 2050 года, а лучше — до 2070-го. Когда мы понимаем, на какие тренды можно опереться, мы осознаём, какие у нас есть возможности и насколько они широки. В прогнозировании надо уходить от линейного мышления: «больше — меньше», «тяжелее — легче». Ведь скорости научно-технологического прогресса нелинейны, а развитие происходит стремительно.

Знание будущего и форсайт являются серьезнейшим конкурентным преимуществом для компаний. Особенно для тех, которые, как СИБУР, занимают лидирующие позиции в своей отрасли и в экономике страны. Единственно верная возможность остаться в «когорте первых» — это не идти по течению, а формировать собственное русло. Чтобы знать, как его прокладывать и в каком направлении, нужны форсайты. Причем с охватом на 360°, то есть не узкие.

— Можно ли в числе шагов на пути к управлению будущим рассматривать вполне практические попытки отраслевого влияния на законодательные и нормативные инициативы?

Это важное направление. Потому что мы живем в правовом государстве и без институциональной рамки никуда не сдвинемся. Когда мы разрабатываем дорожные карты для компаний, часто отдельный слой этих дорожных карт бывает связан с институтами и законодательными трансформациями, так как без подобного рода изменений говорить о будущем сложно.

Для компаний научно обоснованный форсайт, объединяющий разных стейкхолдеров, может стать очень хорошей платформой для создания любой переговорной позиции, в том числе и по изменению законодательства.

Очень часто к компаниям, продвигающим отраслевые инициативы, относятся не вполне серьезно. Мол, что вы тут свои запросы выкатили, лишь бы больше денег заработать. А когда компания аргументированно демонстрирует, что это в общих интересах, в интересах развития смежных секторов, конкурентоспособности страны в целом, поддержания социальной стабильности, снижения экологической нагрузки, — тогда и институциональные трансформации происходят в более комфортном режиме.

— Что форсайт может дать современному бизнесу?

Во-первых, форсайт работает не только на долгосрочную, но и на краткосрочную перспективу. С одной стороны, это точка сборки тех решений и мыслей о будущем, которые есть. А с другой стороны, он дает возможность своевременно и на качественно более высоком уровне переосмысливать текущие процессы.

Во-вторых, в результате форсайта компания получает вполне осязаемые результаты в виде прогнозов, прогнозных моделей, оценки рынков, радаров трендов и других элементов аналитики, которые легко использовать. Это целый набор документов, которые в классическом консалтинге руководители привыкли видеть в отчетах.

В-третьих, форсайт помогает выстраивать коммуникации между различными группами внутренних стейкхолдеров — отделов, департаментов, центров; дает им общий язык для общения и взаимопонимания, а также точки соприкосновения для взаимодействия. Представьте, что компания — живой организм. Мозг, сердце, легкие, печень и желудок в нем подчинены единым законам. Они не могут работать вразнобой и тем более враждовать.

В-четвертых, форсайт влияет на изменение культуры и системы мышления. И это мы наблюдаем как в отдельных компаниях, так и на уровне государств. Например, для Китая в его стратегии развития к 2050 году знания и культура стоят на том же уровне значимости, что технологии и экономика. Мне кажется, что изменение культуры мышления, расширение горизонтов видения и формирование работы с будущим как рутины становятся очень важными результатами проведения форсайт-исследований, которые напрямую отразятся и в экономике.