Отраслевая трансформация СИБУРа: год спустя

Объявляя о модернизации системы управления, компания обозначила следующие ключевые задачи трансформации:

1. Переход от продуктов к комплексным отраслевым решениям. До этого момента СИБУР занимался производством и реализацией нефтехимической продукции. Теперь компания взяла курс на глубокое погружение в потребности клиентов и партнеров. Своей задачей она поставила совместно с партнерами выявлять скрытые потенциалы и создавать решения, отвечающие конкретным запросам отраслей и потребителей. Была намечена стратегическая цель — научиться видеть рынки глазами конечных потребителей и помогать партнерам развивать их бизнесы.

2. Трансформация системы управления. Вместо прежней структуры, организованной по продуктовому принципу, были созданы дивизионы, работающие в 11 ключевых отраслях: агропромышленный комплекс, гибкая упаковка, жесткая упаковка, инженерная и дорожная инфраструктура, медицина, нефтегазопереработка и добыча, потребительские товары, развитие вторичной переработки и устойчивых решений, строительство, транспорт, электронная коммерция и партнерства. Каждый дивизион сфокусирован на конкретных сегментах рынка и отвечает за создание комплексных решений и развитие клиентов.

Были сформированы отдельные кросс-функциональные подразделения по развитию, введены новые роли и процессы. Например, был внедрен принцип единого окна: теперь клиент взаимодействует с одним фронт-менеджером, который при необходимости координирует привлечение экспертов из других дивизионов.

3. Развитие новых каналов продаж и цифровых решений. Компания взяла курс на развитие дистанционных и дистрибьюторских продаж. Отдельная команда СИБУРа улучшает цифровой клиентский опыт, максимально упрощает взаимодействие с партнерами, делает процесс продаж более гибким и быстрым.

4. Поддержка импортозамещения и увеличение экспортного потенциала. Развитие программ импортозамещения и поддержка выхода отечественных производителей конечной продукции на экспортные рынки превратились в ключевые инструменты развития самой компании.

Вектор дальнейшей трансформации

Оценивая итоги отраслевой трансформации, сотрудники компании подчеркивают, что год был во многом переломным. Переход из продуктовых дивизионов в отраслевые сопровождался не только административными, организационными и управленческими переменами. Главное, что происходило в компании, — смена мировоззрения.

Всего за год СИБУР совершил огромный скачок от компании, организованной по продуктовому принципу, к модели отраслевых бизнес-единиц. Однако говорить о том, что трансформация завершена, преждевременно. Следующая задача — создать стимулы для партнеров, помогать им становиться более эффективными, повышать производительность труда и расширять ассортимент продукции.

За последние годы СИБУР вместе с партнерами прошел путь замены импортных молекул отечественными аналогами. Теперь время искать инструменты, которые позволят конкурировать уже не просто внутри полимерного рынка, но и с другими материалами, бороться за рынки не только внутри России, но и за ее пределами.

5 уроков первого года

Минувший год преподнес сразу несколько уроков.

Урок 1. Масштабные задачи требуют комплексного подхода.

Идея заменить бумажные мешки для строительных смесей на полимерные возникла в СИБУРе несколько лет назад, еще в рамках продуктового подхода. Несмотря на перспективность, проект развивался медленно: отсутствовала необходимая синхронизация всех переделов.

С переходом к отраслевому подходу дивизион «Гибкая упаковка» подготовил полноценный бизнес-кейс, подтверждающий эффективность решения. В «Доме полимеров» на ВДНХ удалось собрать всех ключевых участников рынка: поставщиков оборудования для производства упаковки, самих производителей упаковки, производителей цемента и сухих строительных смесей, а также представителей DIY-сетей, реализующих продукцию конечному потребителю.

«Только благодаря комплексному взаимодействию всех переделов проект получил правильный вектор развития и вышел на стадию практической реализации», — отмечает Андрей Петров, директор дивизиона «Гибкая упаковка».

Урок 2. Путь от идеи до ее реализации часто будет требовать работы с регуляторами.

До прошлого года в России было запрещено использовать полимерные трубы в противопожарных системах для автомобильных стоянок. В своде правил «Стоянки автомобилей» в разделе противопожарной безопасности было прописано положение о недопустимости применения неметаллических трубопроводов в системах пожаротушения. Чтобы изменить всего одно слово на «допустимо», пришлось пройти долгий путь работы с техническими комитетами, Минстроем России и МЧС России. Потребовалось восемь месяцев на переговоры, переписки и проведение протокольных мероприятий, включая особое согласительное совещание, на котором присутствовали представители всех ведомств и организаций.

«В итоге мы получили позицию от МЧС России и Минстроя России о допустимости применения полимерных решений в системах пожаротушения стоянок автомобилей, — говорит Руслан Хайруллин, директор дивизиона «Инженерная и дорожная инфраструктура». — Теперь предстоит работать с рынком. Но у СИБУРа и наших партнеров есть все, чтобы реализовывать подобные масштабные решения».

Урок 3. Совместная работа с производителями и государственными органами открывает рынки, традиционно занятые иностранными производителями.

Долгие годы на российском рынке расходных медицинских материалов доминировала импортная продукция, чаще всего китайская. СИБУР и его партнеры смогли изменить правила игры.

«В 2024 году дивизион «Медицина» СИБУРа объединил отечественных производителей. Например, была создана Ассоциация отечественных производителей шприцев, а также подготовлено и принято постановление Правительства РФ, благодаря которому многим отечественным производителям удалось получить преференции в рамках госзакупок. Для всех марок СИБУРа, использующихся в медицине, также были получены сертификаты, подтверждающие российское происхождение сырья. В планах на 2025 год — активно продвигать отечественную продукцию для нужд коммерческого сегмента и частных медицинских учреждений», — рассказала Татьяна Ермакова, руководитель службы «Отраслевые решения», дивизион «Медицина».

Урок 4. Креативный подход в позиционировании продукта может создавать дополнительную ценность, открывая новые возможности для роста рынка.

Яркий пример — проект СИБУРа и компании «Экопласт», которая производит контейнеры для отходов. Вместо традиционной продажи контейнеров конечному потребителю компания предложила модель долгосрочной аренды с дополнительными услугами.

«"Экопласт" полностью изменил взгляд на привычный товар, — отметил Виталий Калинин, старший менеджер по работе с ключевыми клиентами дивизиона «Жесткая упаковка». — Они стали предлагать муниципалитетам не просто контейнеры, а целый пакет услуг: долгосрочную аренду баков с регулярным обслуживанием, мойкой, ремонтом и заменой неисправных контейнеров на новые».

В результате муниципалитеты получили серьезную экономию: отпала необходимость в покупке и обслуживании контейнеров, исчезли экологические сборы за утилизацию и затраты на персонал для их обслуживания. Пилотный проект уже успешно стартовал в Москве и Подмосковье.

Урок 5. Инновационные решения и индивидуальный подход способны создавать новые рынки.

Один из ведущих производителей труб Северо-Западного региона, входящий в топ-5 крупнейших игроков рынка, осенью 2024 года отметил, что спрос в отрасли магистральных трубопроводов замедлился. СИБУР предложил принять участие в программе по расширению действующей производственной линейки партнера и усилить производство полимерных колодцев. Сейчас их доля на рынке едва достигает 3% — потенциал огромный. 

«Результатом стимулирующей программы развития и мотиации стала готовность производителя наращивать мощности, расширять производство и нанимать новых сотрудников», — подчеркнул Андрей Якимов, руководитель службы «Магистральные трубы», дивизион «Инженерная и дорожная инфраструктура».