Как оптимизировать и контролировать процесс закупок

Деньги на закупку запчастей важно выделять в полном объеме и в необходимые сроки. Если ваша компания следует этому правилу, но техническое состояние производственных мощностей находится не на должном уровне, задайте вопрос подчиненным, производится ли замена всех списанных запчастей. Если ответа вы не получили, стоит навести порядок на оборотном складе.

1. Поручите определить перечень деталей, не подлежащих сдаче. Это полностью изношенные детали и те, которые после эксплуатации невозможно идентифицировать. Как правило, к ним относятся резинотехнические изделия.

2. Дайте задание главному бухгалтеру собрать техническую комиссию для классификации по признаку возвратности поступающих материалов. Затем важно внести такой признак в базу материалов в 1С. В случае появления новой запчасти, которой нет в базе, и, соответственно, нет признака возвратности, его должен указывать механик при выписывании требования-накладной.

3. Обязуйте техническую службу раз в месяц просматривать список материалов с признаком возвратности и при необходимости корректировать его. Приходуются на оборотный склад детали с признаками:

• на утилизацию;
• в металлолом;
• на доработку (с последующим вовлечением в производство).

4. В стандартный формат требования-накладной введите два дополнительных поля:

• ФИО механика, который выписывает запасную часть с основного склада для ремонта техники и возвращает аналог старой детали на оборотный склад. Эта мера необходима для контроля возвратности деталей;
• поле-признак возвратности запчастей, которое заполняется автоматически из ранее внесенной базы.

5. Для упрощения работы приход старых деталей на оборотный склад в 1С лучше всего заполнять так:

• количество – вручную;
• наименования – на основании требования-накладной. Этот документ подтверждает расход нового аналога детали с основного склада.

По наименованию удобно состыковывать выданные с оборотного склада запчасти с теми, которые на него оприходованы, и выводить отчет, из которого видно:

• какая, в каком количестве и когда деталь выдана с основного склада;
• когда, в каком количестве вернулся «старый» аналог детали на оборотный склад;
• ФИО ответственного за эту операцию должностного лица.

6. Для мотивации сотрудников, задействованных в этом процессе, внесите изменения в премиальное положение:

• кладовщикам включите показатель «Своевременное внесение в 1С движения по оборотному складу»;
• механикам – «Отсутствие несданных деталей менее 1% от оборота, подлежащих сдаче».

7. Раз в месяц на оборотном складе проводите инвентаризацию. В состав инвентаризационной комиссии включите представителей:

• технической службы;
• бухгалтерии;
• службы безопасности.

По результатам инвентаризации:

• материалы, которые оприходованы на склад с пометкой «в металлолом», отдельно складируйте, взвешивайте и сдавайте в металлолом;
• материалы с пометкой «на утилизацию» в день проведения инвентаризации вывозите с помощью специализированных организаций по утилизации отходов производства;
• кладовщику поручите производить в учете списание с оборотного склада материалов с пометками «в металлолом» и «на утилизацию»;
• оборотный склад важно обнулять за исключением деталей, подлежащих доработке и последующей сдачей в производстве.

Инфляция, необходимость срочно поставить требуемую партию товара – это объективные причины роста закупочных цен. Но часто бывает и такая причина, как злоупотребление службы закупок: за вознаграждение от контрагентов менеджеры приобретают товары по цене, превышающей среднерыночную.

Схема следующая. Поставщиков определяет менеджер по направлению. Затем служба безопасности и планово-экономический отдел их проверяют по:

• надежности;
• условиям поставки;
• цене и качеству продукции.

В итоге договор заключается на оптимальных условиях. Казалось бы, все понятно и прозрачно. Однако мало кто из контрагентов соглашается фиксировать в договоре цены даже на длительный период. Этим могут воспользоваться менеджеры по закупкам.

Для контроля закупочных цен сформируйте в 1С специальный отчет. В нем за заданный период создайте перечень закупленных ТМЦ с указанием:

• объемов;
• цены контрагента;
• цены последней поставки аналогичной запчасти, не входящей в заданный период.

Затем внедрите схему работы с этим отчетом.

1.Бухгалтерия формирует отчет по итогам месяца  и по каждой позиции рассчитывает индекс изменения цены.

2. Служба безопасности изучает отчет. В случае закупки материала с необоснованно завышенной ценой:

• к ответственному сотруднику применяют дисциплинарное взыскание;
• сама закупка больше не участвует в последующем анализе.

Кроме того, при попытке менеджера заключить договор, в котором стоимость материала превышает стоимость последней закупки, договор не согласовывает бухгалтерия.

Бывает так, что менеджеры по снабжению закупают сырье и материалы за соответствующие бонусы в количествах, превышающих требуемое для выполнения производственной программы. Для контроля над ликвидностью закупаемых материалов большинство компаний используют коэффициент оборачиваемости запасов, который показывает скорость обновления складских запасов. Снижение этого коэффициента может свидетельствовать о неэффективном складском управлении и накоплении:

• избыточных запасов;
• непригодных к использованию материалов.

Но и высокая оборачиваемость не всегда выступает позитивным сигналом, поскольку может говорить об истощении складских запасов в результате срывов поставок, что приводит к перебоям в производственном процессе.

Поддержать объем закупаемых материалов на требуемом уровне поможет довольно простая методика.

1. Разделите закупаемую номенклатуру по общим качественным признакам на номенклатурные группы, закрепите ее за соответствующими менеджерами.

2. Для каждой группы материалов определите показатель оборачиваемости в днях в зависимости от:

• ежемесячной потребности;
• удаленности поставщика;
• наличия минимальных партий отпуска.

Низкая оборачиваемость может быть вызвана не только ошибкой или умышленными действиями менеджера по закупкам, но и объективными причинами. Например:

• разовые акции от контрагентов по реализации материалов по сниженной цене, но с большим объемом заказа;
• увеличение размера минимальной партии отпуска материала  (в этом случае мы пересматриваем норматив оборачиваемости).

И важный момент: если у вас нет системы поощрений и наказаний сотрудников, задействованных как в самой закупочной деятельности, так и в процессе контроля работы службы снабжения, внедрите ее:

• для службы снабжения введите показатель премирования «Непревышение планового показателя оборачиваемости материалов»;
• для каждого отдельного менеджера этот показатель рассчитывайте по его номенклатурной группе материалов;
• для руководителя отдела закупок этот показатель считайте по всем материалам.