Методика по успешной трансформации расходов

Компании слишком часто ждут нового кризиса, чтобы начать сокращать расходы. А когда он наступает, то уже приходится принимать жесткие решения: резко урезать бюджеты, закрывать филиалы, проводить массовые увольнения. Такие вынужденные меры редко приносят долгосрочные результаты. Согласно опросу BCG, более 600 руководителей компаний считают оптимизацию управления затратами приоритетной задачей для защиты компании в условиях продолжающейся экономической, финансовой и политической неопределенности. При этом большинство из них достигли целей, однако 35% респондентов сообщили, что эти расходы вернулись через 12–18 месяцев.

Есть две ключевые причины, почему такие экстренно урезанные расходы возвращаются: часто компании не устраняют глубинные проблемы с затратами и управляют ими непоследовательно. Гораздо эффективнее целостный подход к оптимизации затрат, который учитывает все аспекты бизнеса и позволяет направить высвободившиеся ресурсы в долгосрочное развитие. Рассмотрим шесть ключевых этапов по оптимизации затрат, но прежде напомним о факторах, которые могут затруднить управление расходами и достижение длительного эффекта от их снижения.

Факторы-препятствия

Фактор 1: успех оптимизации затрат зависит не только от эффективности реализации необходимых мер, но и от того, насколько глубоко они связаны с целями компании и насколько сотрудники понимают их.

Фактор 2: у большинства руководителей конкретных подразделений нет мотивации для управления затратами. Без механизма, который заставляет их оценивать рентабельность расходов (ROI), например через ответственность за финансовый результат, они будут увеличивать бюджеты своих команд, независимо от целей по затратам или по эффективности.

Фактор 3: накладные расходы генерируют новые накладные расходы. Руководители подразделений обычно решают проблемы бизнеса, добавляя новые должности и организационные слои. Каждая такая мера увеличивает затраты и усложняет систему, создавая порочный круг.

Фактор 4: организации добавляют ресурсы для финансирования новых приоритетов и возможностей, не учитывая существующие виды деятельности. Многие не перераспределяют таланты и не сокращают расходы на менее важные задачи.

Фактор 5: компании не получают полную отдачу от инвестиций в технологии. Хотя быстрый переход к искусственному интеллекту (ИИ) и другим технологиям повысил производительность в некоторых областях, эти достижения часто связаны со вторичными процессами, а не с более ценными приоритетами компании. Например, внедряя ИИ для проверки резюме, компания может сократить количество сотрудников, занимающихся подбором кадров, но вместо этого она перенаправляет их на менее важные задачи, а не на ключевые области, такие как управление талантами.

Шесть шагов по оптимизации затрат

Эффективная трансформация затрат не сводится к их сокращению, это не одноразовое мероприятие, а непрерывный процесс, направленный на достижение долгосрочного результата. Такой подход предполагает глубокий анализ и переосмысление всех аспектов бизнеса. Если прошло достаточно времени с тех пор, как в последний раз пересматривались издержки и операционные процессы компании, не ждите кризиса, чтобы это сделать снова. За основу можно взять пошаговый план, разработанный BCG с учетом рекомендаций на базе свежего исследования. Эти последовательные шаги могут быть выполнены для компании в целом или отдельно для различных категорий расходов. Время, отведенное для каждого шага, зависит от того, насколько срочно требуется результат, причем меры в отношении разных категорий затрат могут осуществляться с разной скоростью.

Шаг 1. Анализ текущего состояния. На этом этапе важно провести глубокий анализ текущей ситуации в компании, чтобы выявить потенциал для снижения затрат. Это включает в себя выявление неэффективных бизнес-процессов, дублирующихся функций, задач и операций в разных отделах или командах, а также дефицита талантов и несоответствия компетенций сотрудников новым требованиям. Трансформация затрат в итоге должна привести к улучшению управления, оптимизации процессов, модернизации инструментов, повышению согласованности данных, развитию талантов, улучшению корпоративной культуры и методов работы. На основе анализа руководству важно четко определить, каких целей компания стремится достичь с помощью программы сокращения затрат, какие бизнес-единицы или функции будут затронуты, а также какие меры будут считаться обязательными, а какие – недопустимыми.

Шаг 2. Пересмотр модели организации. С учетом обновленного видения, стратегическими целями и принципами эффективности разрабатывается новая модель организации. Для ее успешной реализации необходимо определить ответственных лиц за достижение целевых параметров, разработать ключевые показатели эффективности (KPI) для отслеживания прогресса, а также внедрить системы регулярной отчетности о проделанной работе и достигнутых результатах.

Важно привлекать директоров по информационным технологиям (CIO) и технических директоров (CTO) к процессу трансформации с самого начала. Они должны участвовать в разработке стратегии управления затратами, чтобы технологии были неотъемлемой частью этого процесса. ИТ-специалисты могут работать с бизнес-подразделениями, анализировать данные, выявлять проблемы и разрабатывать решения для достижения целевых показателей. Технологии играют ключевую роль в оптимизации расходов бизнеса. Игнорировать их – это как пытаться ехать на машине с пустым баком. Руководителям высшего звена следует разбираться в технологическом ландшафте компании и понимать бизнес-последствия технологических изменений.

Шаг 3. Устранение низкоценной работы. Проводится анализ всех видов деятельности с целью выявления и сокращения тех, которые не приносят значимой ценности, после чего происходит пересмотр портфеля продуктов или услуг для концентрации ресурсов на наиболее прибыльных направлениях. Также необходимо оптимизировать процессы для создания большего результата при тех же или меньших затратах, а где возможно – оцифровывать работу. Автоматизация может обеспечить непрерывное и устойчивое повышение производительности, но требует инвестиций и применима не ко всем операциям. И если она невозможна, можно улучшить процессы за счет бережливого производства, которое позволяет повысить производительность, обучая сотрудников эффективнее планировать и организовывать работу.

Шаг 4. Редизайн ролей. Используется каскадный подход для быстрого проектирования новой организационной структуры и определения ролей, необходимых для ее эффективного функционирования. В рамках этого процесса создаются новые должности, изменяются или перераспределяются существующие, а также сокращаются те, в которых отпадает необходимость. Цель – создать более гибкую и работоспособную организацию, где ресурсы сосредоточены на выполнении наиболее важной работы, которая способствует достижению стратегических целей. Например, одна из компаний, работая над проектом по повышению эффективности, пришла к выводу, что ей надо сократить 12% позиций и изменить обязанности для четверти оставшихся ролей.

Шаг 5. Оптимизация талантов. После того как новые роли определены, начинается процесс подбора сотрудников с соответствующими навыками и компетенциями. При заполнении вакансий преимущество отдается внутренним кандидатам. Если окажется, что у текущих сотрудников недостаточно навыков или компетенций, часто экономически более выгодно инвестировать в повышение их квалификации или переподготовку, чем привлекать новых работников извне. Особое внимание уделяется подбору кандидатов на руководящие должности, так как именно они будут играть ключевую роль во внедрении изменений и формировании новой культуры организации.

Шаг 6. Активное управление изменениями. Руководство должно обеспечить прозрачность процесса преобразований и активно коммуницирует с сотрудниками на всех уровнях, объясняя причины изменений, их цели и ожидаемые результаты. Важным аспектом управления изменениями является формирование нового поведения, которое соответствует обновленной культуре и целям организации. Руководители компании должны быть главными двигателями и сторонниками изменений. Когда они демонстрируют приверженность трансформации, это вдохновляет и мотивирует остальных сотрудников следовать их примеру. Сотрудники должны ощущать себя не просто исполнителями, а «владельцами» перемен. Важно создание системы мотивации, а также атмосферы доверия и взаимопонимания между командами. Это поможет получить ценные идеи и обеспечить плавный переход к новой модели работы. Для предотвращения возврата к прежним позициям требуется проводить постоянный мониторинг прогресса и корректировать процессы по мере необходимости.

Этап 1. На первом этапе, который длился несколько недель, утвердили желаемый объем программы затрат и сформировали стартовые гипотезы. Затем собрали и проанализировали данные по текущим расходам компании и определили потенциальные возможности для экономии. В этом участвовали 150 сотрудников из ключевых департаментов (финансы, HR и т.д.).

Этап 2. Сосредоточились на девяти категориях расходов, которые составляли 95% от всего объема затрат. Причем 80% из них входят в категорию коммерческих, общих и административных расходов (SG & A – Sales, General & Administrative), которые включают зарплаты персонала, занятого в продажах, развитии бизнеса и маркетинге, зарплаты руководящего и административного персонала и расходы на продвижение, рекламу, командировки, аренду, связь и т.п.

Этап 3. Далее глубоко исследовали операционные данные, чтобы найти возможности для оптимизации. Например, анализ мерчандайзинга точек продаж позволил выявить категории расходов высокой, средней и низкой эффективности, в итоге компания отказалась от всех расходов с низкой эффективностью и части со средней эффективностью.

Этап 4. Сравнительный анализ выявил наибольший потенциал для снижения затрат в части маркетинга в сфере путешествий и развлечений. Пересмотрели расходы на продвижение в соцсетях с учетом времени, когда пользователи наименее вовлечены. Сэкономить удалось и за счет установления глобальной политики в отношении почтовых расходов: как оказалось, для многих отправлений без надобности оформлялась экспресс-доставка.

Этап 5. Также было решено внедрить методологию бюджетирования с нулевой базой. После того как разобрались с тем, кто является «владельцем» разных категорий затрат, стало очевидно, кто будет отвечать за утверждение и отслеживание расходов, а также новые методы повышения эффективности.

Этап 6. Для «владельцев» разных категорий затрат проводились семинары по лучшим практикам достижения целей, которые помогли расставить приоритеты инициативам и создать сценарии их внедрения. Успех программы зависел от реализации отдельных инициатив, закрепления экономии в бюджете, отслеживания и отчетности по экономии и реинвестированию, а также от эффективного информирования о прогрессе. Руководители подразделений поддерживали вовлеченность сотрудников в процесс трансформации, отмечая успехи на этом пути.

Результат. Удалось сократить коммерческие, общие и административные расходы на 20%, или 285 млн долл. Еще 25 млн долл. сэкономили за счет передачи ряда организационных функций общему центру обслуживания (ОЦО), что составило 10% от расходов на персонал. Компания продолжила развивать культуру сознательного отношения к расходам, которая обеспечила устойчивую экономию на прямых и косвенных расходах, улучшила прибыльность, высвободила средства для инвестиций в рост и поддержала более широкую программу трансформации бизнеса. По словам одного из членов совета директоров компании, «эта программа стала самой успешной трансформацией затрат, которую когда-либо предпринимала компания. Она трансформирует способы работы, стимулирует будущий рост и решает давние проблемы по части сокращения затрат».