Подписаться 
Риски: искажения информации о состоянии активов/пассивов, доходах/расходах. Если новые бизнес-направления или компании, вошедшие в структуру вашего предприятия, раньше вели хозяйственную деятельность (не с нулевыми оборотами), учитывали текущие операции, то вместе с ними к вам перешли их перечни контрагентов, товаров, сырья, которые объединены в справочники и базы данных. Их важно унифицировать, иначе вы столкнетесь с рядом проблем.
1. Один и тот же контрагент в справочниках разных компаний может быть заведен по-разному: ООО «Одуванчик», «Одуванчик» ООО. При сведении и консолидации информации он будет восприниматься системой как два различных контрагента, и сальдо общих расчетов по нему может быть неверным.
2. Бракованный товар учитывается на разных субсчетах 41 балансового счета. При консолидации невозможно определить общий объем бракованного товара, что искажает понимание структуры оборотных активов.
3. Нет четкого регламента, который определяет, когда дебиторская задолженность переходит в разряд просроченной и как она дальше учитывается: на забалансовом счете сразу; какое-то время на специально выделенном балансовом субсчете, а уже потом выводится за баланс.
В результате:
- каждый финансист будет руководствоваться исключительно своими соображениями;
- в целом по предприятию невозможно будет в автоматическом режиме определить объем качественной дебиторки и выделить из нее просроченную/сомнительную;
- возможны искажения данных об объемах запасов (когда консолидируются только определенные управленческие субсчета);
- потребуются дополнительные запросы на места и т.д.
Что делать:
- разработать единую учетную политику – без нее невозможна полноценная консолидация данных;
- внедрить общие унифицированные справочники. Назначить специального сотрудника, который будет добавлять новые данные в эти справочники. Это позволит снизить риск человеческого фактора;
- использовать единый план счетов. Все субсчета и т.п. надо добавлять/изменять только на уровне финансовой службы предприятия. При этом обязанностью финансистов будет и формирование всей методологической базы, в том числе и под план счетов.
Риски. Задвоения информации. Практически всегда предприятие со сложной финансовой и организационной структурами имеет какие-то внутригрупповые обороты: подразделения продают друг другу сырье/товары/работы/услуги; финансируют друг друга; обмениваются активами; проводят взаимозачетные операции.
В результате: если не разработаны принципы обособленного учета операций такого рода, то велик риск ошибочно или сознательно забыть исключить эти обороты и тем самым исказить общую информацию.
Что делать. Организовать ведение обособленного учета через выделение специального счета, например 79, он един. Его применение поможет:
- на этапе формирования отчета о движении денежных средств исключать внутригрупповые обороты из общей денежной массы в корреспонденции со счетами учета денежных средств;
- из общих консолидированных объемов продаж выделять внутригрупповые продажи, так как отражаться в учете они будут проводкой, где счет 79 по дебету будет корреспондировать со счетом учета реализации по кредиту;
- организовать ежеквартальную проверку корректности расчетов между компаниями на уровне головного офиса без привлечения специалистов на местах.
Риски. Привлечение ненужных кредитов – увеличение расходов на исчисленные проценты, что особенно актуально во времена высоких процентных ставок; потеря дохода из-за размещения депозитов не по самым привлекательным ставкам (больший размер депозита – как правило, выше ставка); штрафные санкции и пени, которые возникают из-за несвоевременных оплат; репутационные риски, испорченная кредитная история.
Что делать. Внедрить систему управления cash-flow с целью:
- получать информацию обо всех денежных остатках на счетах;
- в соответствии с плановыми бюджетами движения денежных средств направлять деньги тем компаниям группы, у которых в преддверии тех или иных платежей есть кассовые разрывы;
- консолидировать излишки денежных средств на счете той компании группы, у которой есть наиболее выгодные условия по депозитным счетам.
И обязательно обратите внимание: если система учета дает возможность консолидировать данные, в рамках централизованного планирования всех потоков денежных средств внутри группы компаний можно получать кредиты на более выгодных условиях (крупный заемщик, перераспределение залогов), что приведет к экономии на процентах.
Риск. Ошибочные результаты сравнительного анализа, которые возникли из-за разности подходов, могут привести к неверным управленческим решениям. Данные учета – основа для анализа. Если методика расчета коэффициентов рентабельности, оборачиваемости и т.п. одинакова для всех, то порядок определения тех или иных составляющих может уже трактоваться по-разному.
Для наглядности приведем пример. Менеджмент уделяет особое внимание рентабельности по операционной прибыли в разрезе клиентов. Операционная прибыль равна выручке за вычетом себестоимости, косвенных затрат и прямых расходов, непосредственно связанных с продажей клиенту (как то бонусы или иное стимулирование продаж, затраты на продвижение, в том числе и непосредственно у клиента и т.п.).
Выручка, себестоимость, прямые расходы легко классифицируются. С распределением косвенных расходов сложнее. Есть несколько подходов, как распределять косвенные затраты, например, коэффициентом к базису продаж или коэффициентом к базису себестоимости. Представим, что на вашем предприятии есть два бизнес-направления: «Юг» и «Восток», каждое из которых работает с неким пулом клиентов. При этом нет общей методики формирования операционных результатов в разрезе клиентов и каждое из предприятий исповедует свой подход. В таблице описаны показатели их деятельности в рамках одной поставки.
Показатели деятельности |
Предприятие «Юг» |
Предприятие «Восток» |
Комментарий |
|---|---|---|---|
Стоимость отгруженной продукции (1 поставка), руб. |
10 000 000 |
20 000 000 |
|
Себестоимость отгруженной продукции, руб. |
6 000 000 |
12 000 000 |
|
Премия контрагента в соответствии с условиями договора, % |
10 от суммы отгрузки |
10 от суммы отгрузки |
|
Общий объем продаж по предприятию, руб. |
100 000 000 |
200 000 000 |
|
Косвенные расходы в целом по предприятию, руб. |
13 000 0000 |
26 000 0000 |
|
Результат по клиенту |
10 000 000 – 6 000 000 = 4 000 000 (маржинальный доход, МД), или 40 % – рентабельность по МД% |
20 000 000 – 12 000 000 = 8 000 000 (маржинальный доход, МД), или 40 % – рентабельность по МД% |
|
Прямые расходы (премия контрагента), руб. |
1 000 000 = 10 000 000 * 10% |
2 000 000 = 20 000 000 * 10% |
|
Процент распределения косвенных расходов, % |
13% = 13 000 000/100 000 000 |
17,3% = 26 000 000/150 000 000 |
Соотношение косвенных расходов и товарооборота и в том и в другом предприятии одинаково – 13% к товарообороту. Но базис распределения косвенных расходов на предприятиях разный: • у одних коэффициент рассчитывается как отношение расходов к обороту; • у вторых – отношение к марже (маржа = 150 млн руб.). В результате разность методики расчета коэффициентов дает погрешность, ведь клиент имеет маржинальность выше, чем средняя по компании, и, значит, принимает на себя большую долю косвенных расходов |
Косвенные расходы на клиента, руб. |
1 300 000 = 10 000 000 * 13% |
3 460 000 = 20 000 000 * 17,3% |
|
Операционная прибыль по клиенту |
4 000 000 (маржинальный доход) – 1 000 000 (бонус) – 1 300 000 (доля косвенных расходов) = 1 700 000 руб., или операционная рентабельность – 17 % (1 700 000/10 000 000) |
8 000 000 (маржинальный доход) – 2 000 000 (бонус) –3 460 000 (доля косвенных расходов) = 2 540 000 руб., или операционная рентабельность – 12,7 % (2 540 000/20 000 000). |
Операционная рентабельность у «Востока» значительно ниже, чем у «Юга» |
Изучив таблицу, вы, скорее всего, придете к выводу, что «Восток» плохо работает с клиентом, но это не так. Все дело в разнице подходов.
Что делать. Чтобы сравнение результатов по операционной, маржинальной прибыли/рентабельности было корректным, группа компаний должна применять единые стандарты признания:
- доходов/расходов;
- расчета себестоимости;
- распределения затрат и т.д.
Автор статьи: Елена Агеева, финансовый директор компании «Голдер Электроникс». В сфере управления финансами работает более 25 лет.
Комментарии (0)