Александр Чулок: «Надо кардинально пересматривать портфель факторов конкурентоспособности»

— Как Вы оцениваете экономические перспективы России на 2026 год с точки зрения форсайта?

Говоря о перспективах, даже столь близких, как 2026 год, я бы не хотел заострять внимание на цифрах. Когда в нашем распоряжении появляются цифры, мы успокаиваемся, потому что возникает иллюзия контроля. В турбулентном состоянии, в котором находится и мировая, и наша экономика, цифры важны, но не менее значимо понимание направления развития и правильно выстроенные стратегии.

Я считаю, что мы сейчас подошли к определенной точке выбора, как русские богатыри к вещему камню. Пришло время фундаментальной трансформации, но предпринимать ответственные шаги во многом придется из «позиции догоняющего». На самом деле это совсем неплохо. У экономистов есть даже такое понятие, как «преимущество догоняющего»; эти возможности позволяют эффективно использовать существующие заделы и наработки, избегая ошибок впереди идущих.

Главное — не упустить момент и грамотно задействовать имеющийся внутренний ресурс, который не бесконечен и во многих отраслях российской экономики подходит к исчерпанию.

— Почему он был исчерпан?

Внутренний ресурс стал одним из факторов сохранения российской экономики в период санкционного давления. Неслучайно зарубежные экономисты сильно удивлялись: почему российская экономика не обрушилась?! А у нас действительно были такие запасы для маневра повышения эффективности. Но при этом, занимаясь решением неотложных задач, многие забыли о стратегическом планировании. Мне часто говорят: «Нам не до того, чтобы думать о будущем, у нас горизонт планирования 5 минут, у нас 20 совещаний в день, горит все...» — это путь в никуда. Надо научиться совмещать тактические действия со стратегическим видением. Для лиц, принимающих решения, это просто императив конкурентоспособности. Потому что без видения на несколько шагов вперед их компании так и будут «тушить пожары», пока их не купят конкуренты или пока не развалится их сектор.

— Когда Россия сможет переключиться на такое стратегическое планирование?

Это уже происходит. Мне кажется, что 2025-й год многим продемонстрировал необходимость и эффективность научно обоснованных форсайтов. В масштабах страны это доказывает публикация в новом номере журнала РБК, где рассматривается сбываемость «Прогноза научно-технологического развития Российской Федерации на период до 2030 года», утвержденного в 2014 году Правительством РФ. По итогам первых пяти лет (2015–2020) его сбываемость оказалась на уровне 90–95%. По итогам 2020–2025 годов по многим направлениям прогноз также можно считать высокоточным.

Российскому бизнесу надо учиться выстраивать многоходовки, обращаясь к опыту советской системы планирования и к передовым современным практикам, включая анализ больших данных, многовариантные сценарии, технологические дорожные карты, радары трендов и «джокеров». Уже сейчас многие крупные российские компании начинают создавать корпоративные системы стратегического прогнозирования и планирования. Это платформа устойчивой конкурентоспособности и вопрос выживания в быстро меняющемся мире; в мире, где новые ниши и возможности развиваются стремительно, а угрозы приходят, казалось бы, ниоткуда. Другого выбора просто нет. Только делать это надо планомерно и научно обоснованно.

Резюмируя, я подчеркну, что в начале 2026 года у российской экономики неплохие стартовые позиции. Но на прошлых заделах уже далеко не уедешь. Надо пересматривать портфель факторов конкурентоспособности.

— Что Вы имеете в виду под этим понятием?

Это комплекс преимуществ. Если в прошлом веке можно было делать ставку на что-то одно — на оптимальное соотношение цены и качества или на уникальную технологию, — то сейчас этого недостаточно. Надо, чтобы и новые технологии были, и доступ к критически значимым ресурсам, кибербезопасность нельзя забывать, и выстраивание экосистем бизнеса важно, причем разных, и способность предоставлять услуги под ключ, не только закрывая текущие потребности клиентов, но и понимая, какие еще у них могут возникнуть под действием трендов. Через 5, 10, 15 лет те клиенты, благодаря которым преуспевающие компании конкурентоспособны сейчас, будут предъявлять уже совсем другие требования к услугам и продуктам, и надо быть к этому готовыми не в режиме реакции, а в проактивном, форсайтном режиме. Понимая глобальный облик будущего — своей компании, бизнес-процессов, клиентов, экосистем, — уже в настоящем надо делать определенные шаги для того, чтобы этого будущего достичь. При этом прогнозы и стратегии тоже надо постоянно актуализировать, они же не «отлиты в мраморе». Ведь то, что верно сегодня, не обязательно окажется верным завтра.

— Чем 2026 год будет отличаться от 2025-го с точки зрения структурных сдвигов?

2026 год может стать годом фундаментального перелома, входа в новую трансформацию. Взять хотя бы искусственный интеллект, который Президент недавно назвал более прорывной технологией, чем в советское время освоение космоса. Это действительно прорыв, но не надо забывать, что искусственный интеллект — это всего лишь обеспечивающая технология, хотя и сквозная. И необходимо уже сейчас обсуждать, для чего и как он будет использоваться. Мы должны сделать его инструментом в работе с большими вызовами, такими как изучение и освоение недр Земли, мирового океана или освоение дальнего космоса. Нам в ИСИЭЗ НИУ ВШЭ в наших форсайт-исследованиях помогает система интеллектуального анализа больших данных iFORA, емкость которой уже превысила 850 миллионов документов.

Также в 2026 году усилится значение вопросов, связанных с изменением факторов конкурентоспособности, цепочек добавленной стоимости и паттернов поведения потребителя. Например, нефтехимия и нефтепереработка очень сильно зависят от конечного потребления, и компании должны понимать, как оно будет выстроено в горизонте долгосрочного планирования. Например, задуматься уже сейчас о том, каким будет типовой дом в 2050 году, какие в нем будут материалы, на что будет тратить деньги среднестатистическая семья. Ответы на эти вопросы открывают перед нами колоссальные рыночные возможности и ниши для той же нефтехимии и нефтепереработки.

Системно сканировать и оценивать тренды с охватом 360 градусов помогает классический форсайт. Но есть и «джокеры», появление которых сложно прогнозировать, но они дают колоссальный эффект. Например, распространение бактерий, которые питаются пластиком, или появление домашних 3D-принтеров, на которых мы сможем печатать все — от мебели и запчастей для автомобилей до одежды. И здесь снова мы можем прийти к фантастическим рынкам для тех же полимеров. Если мы говорим про полимеры, то их возможности безграничны — в отличие от материалов, которые создала природа. Полимеры могут быть программируемыми под наши нужды, которые, в свою очередь, постоянно меняются, растут.

— Получается, что масштабное прогнозирование приводит нас к глубокому научному исследованию материалов?

Да. Ведущие российские компании, например СИБУР, активно развивают фундаментальные исследования, в том числе с применением искусственного интеллекта. Для меня это знак возрождения интереса частных компаний к инновациям, к стратегическому планированию и прогнозированию. Вспомните, 10–15 лет назад основным упреком к бизнесу было то, что он интересуется только деньгами и не занимается наукой, прорывными технологиями, образованием. Но теперь компании понимают, что они не смогут активно развивать свой бизнес без вложений в ту часть цепочки создания добавленной стоимости, которая относится к науке. И в этом я вижу замечательную тенденцию 2025 года, которая, надеюсь, продолжит реализовываться в 2026-м.

— Какими должны быть горизонты планирования?

2030-й был «точкой сборки» лет 10–15 назад. В России Прогноз научно-технологического развития до 2030-го года был утвержден в 2014-м году. Но сейчас такая точка сборки — уже как минимум 2050-й.

Если мы посмотрим на опыт стран, которые точно нельзя упрекнуть в отсутствии стратегического видения — это, например, Китай, Япония, Южная Корея, Германия — то у них давно уже в культуру инноваций введены долгосрочные форсайты. Они поняли, что инвестиционный цикл закладывается в перспективе 3–5 лет. И мы это видим сами. Резко выросли скорости вывода продуктов на рынок, темпы внедрения технологий, динамика принятия решений. Поэтому, когда компании гордятся тем, что у них стратегия до 2030 года, я говорю: друзья, этим надо было гордиться 20 лет назад.

— Насколько вероятны и насколько критичны ошибки при таком долгосрочном планировании? И как их избежать?

Они возможны, и именно поэтому я говорю о постоянной актуализации планов и стратегий в соответствии с реальной ситуацией. Более того, современный форсайт переходит от угадывания будущего к его формированию. Для этого надо грамотно определять большие вызовы и глобальные тренды с вовлечением стейкхолдеров, которые могут повлиять на успешное достижение ваших целей. Проще говоря, вы договариваетесь с ними о том, к какому будущему вы хотите прийти.

Это просто другая логика — логика формирования через договоренности. В нефтехимии и нефтепереработке стейкхолдерами для крупных компаний могут выступать секторы экономики, предъявляющие спрос на продукты отрасли; а также государство, ключевые регионы присутствия, экспертные сообщества. Мне кажется, что СИБУР мог бы выступить здесь с инициативой, взяв будущее в свои руки и продемонстрировав, каким оно может стать.

Правильное целеполагание приводит к осознанному, научно обоснованному подходу в управлении компанией. При этом облик будущего не обязательно должен быть монолитным, «отлитым в мраморе». Он может состоять из нескольких сценариев: облик будущего компании, облик будущего критических технологий, облик будущего ключевых клиентов, облик будущего конкурентов. Почему бы нет? На этой основе можно выстраивать критерии развития, определять приоритеты и планировать конкретные действия. То есть у вас выстраивается нормальная разветвленная система стратегического прогнозирования и планирования, которая в конечном счете может протянуть ниточки от далекого 2050 года к конкретным шагам на местах, которые отражены в должностных инструкциях и рутинах отделов и департаментов.

Я надеюсь, что 2026 год станет годом появления и разворачивания таких систем на базе российских компаний. У СИБУРа есть все ресурсы, чтобы стать одним из пионеров таких инициатив не только в своей отрасли, но и в России. Конечно, мировой опыт показывает, что бизнесу в таких масштабных и долгосрочных задачах нужен надежный партнер со стороны науки — интеллектуальный центр, специализирующийся на классическом научно обоснованном форсайте, постоянно ведущий мониторинг перспективных трендов, рынков, технологий.

— Какие факторы могут тормозить успешную реализацию стратегического планирования в экономике?

Институциональная среда и ее качество оказывают прямое влияние на эффективность инноваций и на готовность к будущему. В России эта среда, как правило, не поспевает за научно-технологическим развитием. Прежде всего, я говорю о регуляторике.

Реальность такова, что сначала происходят определенные процессы в экономике, в технологиях, а потом институционально они закрепляются в виде регламентов, стандартов, законов. Но когда скорости изменения технологий, внедрения инноваций и проявления их эффектов начинают становиться критическим фактором для конкурентоспособности и резко увеличиваются, а регуляторика не успевает адаптироваться, это может стать очень серьезной проблемой. Условно, вы вилами и лопатами пытаетесь построить цифровую экономику, потому что только вилы и лопаты разрешены в вашем городе.

У нас есть много рисков, с этим связанных. Во некоторых секторах экономики стандарты и регламенты могут датироваться 50-летней давностью. То есть мы из прошлого века в настоящий тащим стандарты и регламенты, которые уже не актуальны, хотя по-хорошему должны бы решать обратную задачу.

Вот как это часто делают развитые страны? Проводя соответствующие национальные или отраслевые форсайты с горизонтом хотя бы до 2050 года. То есть уже понимая, как будет выглядеть экономика, как будет выглядеть общество, какие будут технологии, какие будут особенности этих технологий, они регуляторикой превентивно выдавливают те направления, которые не отвечают требованиям будущего, и создают условия для появления тех, которые необходимы. То есть это обратная задача: понимая, какое будущее мы хотим создать, в настоящем обеспечивать соответствующие условия. И эту задачу нам необходимо хотя бы начать решать в 2026 году. Небольшие инициативы уже можно наблюдать на примере Московского инновационного кластера. В его рамках формируются грамотные экспериментальные правовые режимы, которые нацелены на то, чтобы позволять тем, кто формирует будущее, не нести на себе груз регуляций прошлого.

В научно обоснованном форсайте, когда мы делаем дорожные карты, мы учитываем институциональный слой. То есть прописываем, какие изменения в законодательстве и стандартах должны быть осуществлены для того, чтобы намеченные цели были достигнуты.

— Вы говорили, что работа с будущим должна стать рутинной. Какие практические инструменты может при этом применять бизнес?

Для бизнеса это корпоративные форсайты: либо собственные форсайт-центры, либо сборка через отдельные функции, когда, например, часть задач выполняет отдел маркетинга, часть — отдел стратегического развития, часть — HR, часть — отделы, занимающиеся инжинирингом, или R&D-центры. Но обязательно должна быть какая-то точка сборки — центр или человек, ответственный за форсайт-исследования. Начать такую сборку можно с проведения форсайт-сессии, как мы это часто делаем с российскими компаниями.

— Какие технологические и институциональные вызовы станут критическими в будущем году?

Вызовов много. В числе ключевых — вызов, связанный с институциализацией технологий искусственного интеллекта. Потому что многие компании что-то об этом слышали, многие пробуют, но не у всех это облекается в бизнес-формат. Данные нашей статистики, которую мы ведем в ИСИЭЗ НИУ ВШЭ, демонстрируют, что использование технологий ИИ очень сильно различается по видам экономической деятельности: от обработки визуальных данных до поддержки принятия управленческих решений. Это первое. Второе — вопросы, связанные с тем, что одна отдельно взятая технология сама по себе особо никому не интересна. То есть в экономике будущего надо закрывать проблемы под ключ. Кроме отдельно взятой, пусть даже прорывной технологии, должна быть создана целая экосистема, включая и поставщиков, и подрядчиков, и потребителей, которые эту технологию могли бы воспринять. Сам по себе героический прорыв не сработает, в экономике будущего надо уметь работать в коллективах и договариваться.

— Что Вы порекомендуете крупному бизнесу и инвесторам предпринять сейчас, чтобы быть готовыми к изменениям 2026 года?

Я бы рекомендовал компаниям задуматься о сокращении ментальных и культурных разрывов в коллективах. Не меньше, чем в инновации, надо вкладываться в культуру понимания, развивать ее. Никакие гениальные стратегии и прорывные технологии не будут работать, если в компании они не будут поняты и восприняты сотрудниками. Более того, неправильно понятые идеи могут оказаться контрпродуктивными. Из этого следует, что людей надо убеждать, а не заставлять работать в новых условиях. Надо с людьми разговаривать и так показывать их место в будущем, чтобы оно их заинтересовало. Важно донести до коллективов специфику глобальных трендов. Да, они могут не всем понравиться, но на то они глобальные, что можно их принимать или не принимать, они все равно будут проходить — без тебя или с тобой, но они все равно будут.