Финансовая устойчивость в ретейле: что делать в эпоху перемен

Борьба за прибыль

В 2024 году выручка выросла у 85% ретейлеров, а вот прибыль увеличилась только у 38% компаний. Таковы результаты опроса 100 финансовых директоров ретейл-компаний с годовым оборотом от 350 млн до 3 млрд долларов, который провела консалтинговая компания BDO. Прогнозы на 2025 год остаются умеренно оптимистичными в отношении роста выручки — 58% опрошенных финансовых директоров уверены в увеличении доходов. Однако ожидания относительно прибыльности значительно снизились: лишь 47% рассчитывают на рост прибыли в текущем году, что на 20% ниже показателей прошлого года. Это свидетельствует о том, что традиционные методы повышения доходности больше не работают.

Разберемся, почему традиционные подходы теряют эффективность:

• Рост затрат. Операционные расходы ретейлеров увеличиваются быстрее, чем выручка, из-за удорожания аренды, логистики, технологий и труда.
• Ограничения ценовой стратегии. Так, 76% ретейлеров уже повышали цены за последние годы, но это не привело к росту маржинальности, а только снизило покупательскую активность.
• Изменение потребительских привычек. Покупатели стали разборчивее и чаще выбирают дискаунтеры, собственные торговые марки ретейлеров и выгодные предложения.

Как ретейлерам адаптироваться?

• Пересматривать ценообразование. Оценивать эластичность спроса, вводить динамическое ценообразование и учитывать чувствительность клиентов к повышению цен.
• Оптимизировать затраты без ущерба для сервиса. Клиенты стали разборчивее, и если стратегия ретейл-компании не учитывает изменения в их предпочтениях, ее продажи могут замедлиться. Автоматизация, чат-боты и аналитика данных помогут сократить издержки без ухудшения клиентского опыта.
• Использовать точечные промоакции. Анализировать эффективность промоакций прошлого года. Если они реально помогли увеличить продажи, стоит рассмотреть их повторение в 2025 году. Грамотные акции и программы лояльности способны стимулировать продажи без потери маржи.
• Переходить на новые модели монетизации. Расширение ассортимента, развитие подписных сервисов и продажа медийных возможностей брендам.

Потребители уже плохо реагируют на рост цен, а если государство будет дальше увеличивать таможенные пошлины и налоги, то себестоимость товаров вырастет еще больше. Финансовые руководители рекомендуют заранее просчитать, в каких категориях товаров рост цен критичен, а где есть запас по марже. Также нужно искать альтернативные способы компенсации затрат. К примеру, пересмотреть логистику, поставщиков и даже ассортимент, чтобы снизить негативный эффект. Сокращение издержек — быстрый способ поднять маржу, но здесь важно не перегнуть палку. Экономия на сервисе может обернуться оттоком клиентов, снижением продаж и ухудшением репутации бренда.

Изменения в потребительском поведении и необходимость оптимизировать расходы заставляют ретейлеров переоценивать свою сеть магазинов:

• 28% компаний закрывают часть точек, что может свидетельствовать о смещении фокуса с традиционных магазинов на онлайн-каналы и мобильные приложения;
• 34% пересматривают расположение магазинов, чтобы быть ближе к целевой аудитории;
• 32% планируют открытие новых точек в рамках стратегии роста или M&A.

Ретейлеры также активно экспериментируют с форматами: 24% компаний тестируют концепции небольших магазинов, а многие игроки усиливают инвестиции в омниканальные решения, чтобы интегрировать офлайн- и онлайн-продажи.

Для повышения операционной эффективности четверть финансовых директоров планируют избавиться от низкорентабельных активов путем выделения или продажи подразделений. Примечательно, что в текущих экономических условиях компании предпочитают менее рискованные методы развития — стратегические партнерства становятся более привлекательными по сравнению с традиционными слияниями и поглощениями.

Основным направлением инвестирования привлеченных средств становится технологическая трансформация бизнеса. Подавляющее большинство ретейлеров (76%) уже разработали четкую стратегию внедрения генеративного искусственного интеллекта на 2025 год. При этом 31% компаний выбирает путь сотрудничества с внешними поставщиками ИИ-решений, что почти вдвое превышает долю тех, кто разрабатывает собственные платформы (17%). Такой подход позволяет быстрее внедрять инновации при меньших капитальных затратах.

Главной проблемой для ретейлеров остается удержание клиентов. Хотя большинство финансовых директоров высоко оценивают свои возможности по привлечению новых клиентов (75%) и развитию отношений с существующими (82%), только 69% считают свои способности по их удержанию достаточными.

Для решения этой проблемы компании разрабатывают комплексные стратегии:

• 48% планируют использовать клиентские данные для более точного прогнозирования спроса и оптимизации управления запасами;
• 29% фокусируются на развитии взаимосвязанных каналов через программы лояльности, объединяя онлайн- и офлайн-опыт покупателей;
• 27% внедряют персонализированные рекомендации в реальном времени.

Серьезным вызовом для розничного сектора в 2025 году остаются перебои в цепочках поставок. Более половины финансовых директоров (58%) сообщают о дефиците товаров разной степени, а 17% — об избытке запасов. Только 22% компаний поддерживают оптимальный уровень запасов. В результате 46% ретейлеров активно пересматривают свои стратегии управления ассортиментом и запасами. Более половины финансовых директоров (54%) расширяют свое участие в формировании стратегии цепочки поставок.

Для повышения устойчивости компании инвестируют:

• в системы прогнозирования рисков (57%);
• автоматизацию соблюдения нормативных требований (55%);
• технологии отслеживания цепочек поставок (44%);
• инструменты планирования спроса (39%).

Технологическое обновление логистики происходит по нескольким направлениям:

• внедрение ИИ и машинного обучения (59%);
• использование передовых технологий отслеживания (54%);
• моделирование сценариев (42%);
• автоматизация складов с использованием робототехники и дронов (44%);
• развитие автономной доставки (34%);
• использование IoT и датчиков (33%).

Цель — устойчивый рост

Современный ретейл развивается в условиях высокой конкуренции, поэтому компании ищут новые пути увеличения прибыли. Согласно исследованию Global Retail Outlook от аудиторской компании Deloitte, руководители ведущих мировых ретейл-компаний выделили три ключевых направления развития.

Электронная коммерция. Интернет-продажи продолжают расти, но требуют оптимизации затрат на логистику и удержание клиентов. У e-com есть свои сложности. Высокая стоимость доставки снижает маржинальность продаж, особенно в категориях с низкой наценкой.

Одновременно покупатели становятся более чувствительными к цене. Большинство экспертов уверены, что цена будет играть решающую роль при выборе товара, поэтому компаниям придется предлагать конкурентные цены и выгодные условия.

Как компании могут зарабатывать больше? Упростить процесс покупки. Чем удобнее интерфейс и чем больше информации о товаре (детальные описания, видеообзоры, 3D-примерки), тем ниже вероятность возвратов. А инвестиции в склады и транспортную инфраструктуру помогают ускорить доставку и сократить расходы.

Диверсификация бизнеса. Ретейлеры продолжают искать альтернативные источники дохода, используя свои существующие активы. Одним из самых ценных ресурсов становятся клиентские данные, которые в сочетании с рекламными возможностями (как онлайн, так и в магазинах) позволяют развивать медийный бизнес. С отказом интернет-браузеров от сторонних cookie собственные данные ретейлеров приобретают еще большую ценность. Они позволяют брендам-рекламодателям эффективнее взаимодействовать с покупателями при соблюдении требований локального законодательства. Ретейлеры могут либо использовать эти данные для создания нового потока доходов, либо оптимизировать собственные рекламные расходы. Кроме того, персонализированная и таргетированная реклама способствует увеличению продаж и улучшает омниканальный потребительский опыт.

Развитие B2B-сервисов. Облачные технологии, кибербезопасность, логистика и медиа создают новые потоки прибыли и укрепляют позиции ретейлеров на рынке. Согласно опросу, 27% компаний рассматривают возможность приобретения соответствующих активов, чтобы расширять спектр своих B2B-услуг. Также ретейлеры активно работают над их консолидацией в единую экосистему. Этот процесс позволяет компаниям разделять основной розничный бизнес и высокомаржинальные услуги, а также принимать более гибкие инвестиционные решения и стратегически развивать B2B-направление, снижая зависимость от традиционного розничного сегмента.

Новые метрики

Традиционные показатели эффективности розничной торговли, такие как рост продаж в одном магазине (same-store sales) и выручка на квадратный метр, больше не отражают реальную картину успеха бизнеса. Цифровая трансформация, изменения потребительских привычек, конкуренция со стороны онлайн-игроков вынуждают ретейлеров переосмыслить, как они измеряют эффективность.

Почему традиционные метрики устарели:

• Смешение каналов продаж. Сегодня продажи больше не делятся четко на онлайн и офлайн — покупатели используют несколько каналов одновременно. Например, они могут выбрать товар онлайн, но купить в магазине. Старые метрики не учитывают этот фактор.
• Рост альтернативных источников дохода. Помимо розничной торговли, компании зарабатывают на подписках, рекламе, услугах логистики и финансовых продуктах. Устаревшие метрики не отражают вклад этих направлений в общую прибыльность бизнеса.
• Новые модели взаимодействия с клиентами. Программы лояльности, персонализированные рекомендации и использование данных о потребителях делают покупки более сложными, чем просто «пришел в магазин — купил товар».

Чтобы точнее оценивать бизнес, ретейлерам стоит использовать более комплексные показатели:

• Прибыль на одну транзакцию (Retail profit per transaction) позволяет оценить реальную рентабельность продаж вне зависимости от канала.
• Доход на уникального клиента (Sales per unique customer) помогает понять, сколько клиент тратит на протяжении года, а не в рамках одной покупки. Это особенно важно для подписных моделей и программ лояльности.
• Рост выручки (Revenue growth) показывает динамику всех источников дохода, включая не только розничные продажи, но и дополнительные сервисы.
• Свободный денежный поток (Free cash flow) демонстрирует, сколько у компании остается ресурсов для реинвестирования и развития.
• Доходность инвестированного капитала (Return on Invested Capital, ROIC) помогает оценить, насколько эффективно компания использует свои инвестиции.

Эти метрики позволят не просто измерять выручку, но и понимать, какие стратегии действительно приносят прибыль и помогают развивать бизнес в долгосрочной перспективе.